当责与团队精神

当责与团队精神Jimmy2013.11.5课程大纲第一篇：迎接一个当责时代第二篇：开展层层应用领域第三篇：经营自已领导团队工作态度：1.要功劳，不要苦劳2.事實就是事實，纪律就是纪律。3.做正确的事，做有价值的事。工作行为规则：正视问题拥有问题解决问题着手成事力信惠州廠标杆工作行动准则：工作承诺报告工作交出成果超出期许承担后果第一篇：迎接一个当责时代一、当责真义1、当责的概念：当责的含意是指：A:要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。B:当责是要能承担全责，要确定“负责者”能完成工作。C:当责是要确保“负责”确实能交出成果。2、当责的5个角度①当责是一种关系（relationship）：是一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺，也要对别人承诺.②当责是成果导向的（results-oriented）：不是只看输入与产出，更要看总体成果。③当责需要报告（reporting）：要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果；没有报告，当责根本无由屹立，报告是当责的脊骨。④当责重视后果（consequences）：当责意味着一种义务仍至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担应在事先由双方先商量清楚。⑤当责要改进绩效（performance）：当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。已由过去的反应性当责转变为积极性当责了。3、当责是一种抉择A:当责是一种个人抉择（apersonalchoice);是选择要提升个人处境并展示拥有权(ownership),而籍以达成所预期的成果(resuits).B:“当责者”与“受害者”的一种心态选择，一种个人自主性的选择。4、当责要承担后果A:正面性后果奖励与肯定；奖金、个人的满足感与成就感B:负面性后果接受上级较严格的督察、绩效考核C:惩罚性后果减薪或降级；惩戒或开除5、当责是一种合约当责是一种允诺、一种义务、不只是对自已，还要对周围其它人，给出一个特定的、已约定的成果。“重要的是，不只是看我们做了什么事；还有的是，我们负有当责却没有做的事。”莫里哀（17世纪法国剧作家）6、当责者对应受害者循环的三大模式A:水平线模式B:企图心模式C:同心圆模式A:水平线模式受害者循环的6种心态：1.漠视与否定2.那不是我的工作3.交相指责4.真假迷惑、不知所措；等別人告诉我怎么做5.掩盖尾巴6.等等看吧!當责者的4个步骤：7.正视问题8.拥有问题9.解决问题10.着手成事水平线分开的当责流程与受害循环3.交相指责4.不知所措2.那不是我的工作5.掩盖尾巴6.等等看吧1.漠视与否定•7.正视问题•8.拥有问题•9.解决问题•10.着手成事(当责的流程)•受害者循环B:企图心模式•自我检讨•学者•采取行动•状况•谅解•承认•拥有•企图心•抉择•漠视•否认•责怪•自我合理化•退藏•抵抗•当责的回路•受害者回路C:同心圆模式•105%责任感；当责者•100%责任感；负责者•80%责任感；保权者•60%责任感；受害者•20%责任感；受害颓丧者•当责者1.05*1.05*1.05*1.05*……………………………….→无穷大•负责者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*………………………………..→1.0•保权主义者0.8*0.8*0.8*0.8*……………………………..→0•受害者循环0.6*0.6*0.6*0.6*……………………………..→0•受害颓丧者0.2*0.2*0.2*0.2*……………………………..→0•由受害者转当责者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*……….→无穷大7、负责与当责的8个对比类别序号负责（R）当责（A）第一例有义务采取行动或有所产出有义务确保这些行动责任能交出成果来第二例承诺是对自己所订下的承诺是对别人所定下的第三例“执行”责任—--有责任确实执行被交付的任务“成果”责任—--不管怎么做，有责任交出成果第四例正确地做事做正确的事第五例广义上：责任笼统，涵盖广狭义上：责任精准、定位许多复合的同义词：全面责任，整体责任、终极责任、绝对责任等第六例专业人的责任执行特定任务或上级分派的工作圆满达成被授权的职务内容经理人的责任负起在辖区内任何活动的全部责任----无论原因为何；当责是专属于管理者的职责第七例执行工作的工作者（doers）负责执行那些被授权的职务内容存在“三不管地带”、“灰色地带”当责的经理人通过他人完成工作，也要对辖区项目的失败负起最终责任，承担正面或负面性后果。“天助我也”、“天亡我也”第八例实际完成工作任务者，可由多人分工最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，只能一人当责★当责应用层级一、个人当责二、个体当责三、团队当责四、组织当责五、社会/企业当责第二篇：开展层层的应用领域当责的五个应用层级•5.企业/社•会当责•当责的最高层：企业/社会当责•形成当责文化：组织当责•团队成功之匙：团队当责•团队中的互动：个体当责•当责的最基础：个人当责•4.组织当责•3.团队当责•2.个体当责•1.个人当责一、个人当责个人责任感与个人当责观念1、个人当责概念A:个人责任感：主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。B:个人当责观念为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信任感。化观念为行动、实践个人当责。2、负责精神负责精神就是一个人、一个企业、一个国家乃至整个人类文明发展的基石。★责任是永恒的职业精神。•责任是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。从出生到离开这个世界。我们每时每刻都要履行自己的责任：对家庭的责任、对工作的责任、对社会的责任。一个缺乏责任感的人，或者一个不负责任的人，会失去自己的信誉和尊严，失去别人对自己的信任与尊重，甚至失去社会对自己的认可。•一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把细节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会积极挖掘自我潜能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。•一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。第一模式第二模式第三模式作者彼得﹒德鲁克约翰﹒米勒康诺斯与史密斯﹒奥兹法则内容什么是我可以贡献的？贡献到我所服务的机构里，能重大而深远地影响这个机构的绩效与成果？QBQ，我可以做什么而有所贡献，我可以怎样做以成就不同。我还能多做些什么，以便超越我目前的处境，并且交出我所期望的成果。特征比较重视绩效与成果。希望达成的是：重大的、更大的绩效与成果，锁定目标乃至延伸目标。比较重视中间过程。1.问好问题（what，how），禁用（why，when，who）。2.句中要有“我”，禁用：你、他及你/他们。3.聚焦在“行动”：没有行动，一切空谈。比较重视启动因素及各种努力的掌握。1.“资源不足，环境不配合，我多做些什么改善状况来交出成果？”2.每一次击球都是120%的专心与努力。特性后果中间过程前因3、个人当责三大模式（问好问题）團隊精神的激勵1.狼狗的合作方案2.美式橄欖球的激勵請指定內容的2個字,4個字,6個字的字詞二、个体当责：团队中的互动1、好好打一场好球(受害者的世界)★是谁掉的球？应该不是我不应该是我为何不早点告诉我2、好好打一场好球(独立贡献者的世界)★在我的辖区内，绝不会掉球1.一群有能力、能独立的工作者，的确不易掉球，但互动很少2.是高手，近乎百发百中，但时而不太合群3、好好打一场好球(个体当责运作1)★我们捡球、传球、运球、抢球1.一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人责任圈已扩大2.行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻4、好好打一场好球(个体当责运作2)★好好打一场好球1.我们运作球给队友得分2.传球传到队友将到之处3.队友能迅速补位6、个体当责的根基★一种关系★成果导向★需要报告★重视后果★改进绩效7、个人当责与个体当责区别个人当责个体当责1、主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。2、为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信任感。化观念为行动、实践个人当责。3、问好问题、弹劾强烈的信任感、有强烈的成果感。1、100%扛起自已的责任。然后再多加一盎司或10%，藉以强化自已或支援别人。2、一种关系、成果导向、需要报告、重视后果、改进绩效。三、团队当责：团队成功之钥•1、有效团队的特色①精准人力：4﹤人力﹤10，不大于25人②互补技术③共有宗旨、目标及方法④承担当责、互相当责2、相互当责所具有的态度与行为★习惯1：思考双赢★习惯2：先求了解别人，再求被人了解★习惯3：追求综效3、工作团★聚在一起互动、分享信息、分享最佳实务、分享未来观点、并分别做出最佳决策；帮助团体中的个体在各自辖区内完成任务，并不需要成为真正的团队。9、工作团与团队的差异工作团团队强势且清晰聚焦的领导者分享领导的角色个体当责个体当责加团队当责团体宗旨相近于组织任务特别目的/目标个人化工作与产品集体性工作与产品影响力很关键直接盯住团队工作与成果四、组织当责：形成当责文化•1、企业文化的组成因子★愿景(灯塔─组织最远程的目标)★使命(望远镜─眺望现在与未来之任务导航图)★价值观(罗盘─无论身处何处之做人基本原则)•愿景•使命•价值观2、企业文化的形成与作用•价值观•使命•愿景•形成坚强的领导力•区动弹性而快速的移动•抑止不适文化的滋长•吸引并留住优秀人才•帮助跨部门活动•保持公司决策的一致性•高层用以引发并执行变革•发挥有效的企业购并•建立跨国经营的成功模式•塑造难以模仿的竞争优势•维持长期经营的成功3、企业文化决定员工行为•企业文化•员工行为•想要的•成果4、概念化能力由价值观启动，不涉及个人个性的改变，已足以引发员工在行为、行动，乃至绩效、成果上的巨变•1.价值观•慎思明辨2.信仰(信其可行)•生活经验3.哲理(应该要做)•专题/议题4.原则(承诺要做)•优先次序5.态度、行为、行动5、塑造当责的企业文化在塑造当责的企业文化，首先是要确定当责为价值观；所以，推动组织当责，首重当责的企业文化6、确立当责领导领导人在领导当责文化时有以下几点原则：1.领导人以身作则，成为角色模范2.承认无法控制每一件事3.勿陷入极端应用第三篇：当责经营自已、领导团队一、经营自己——成为一位卓越的领袖二、领导团队——成为高绩效团队三、推动跨部门团队运作——成为当责领导一、经营自己——成为一位卓越的领袖整个经营环境中，经营自己是最核心的一环，“当责不让”是最重要的特质风范。当责不让后，领导力不断提升、领导范围不断扩大，被领导的人——或说是追随者也不断增多。1.正视问题2.拥有问题3.解决问题4.着手成事（一）做个“当责领导人”1、领导人不是被委派的，领导人存在于各组织各阶层中；“聚焦在贡献上”，不是“聚焦在力气上”。2、“当责领导人”在未来竞争中具有“当责优势”。3、“当责领导人”把当责列为“价值观”，甚至“核心价值观”。（二）领导问题1、领导病态（责任感中毒）★第一种是抱着个人所无法承受的过多责任，终而引发失败，造成组织内更多的不信任、冷漠、挫折、退却与悔恨的环境。★第二种是另一面的极端：想尽办法或天生自然地推卸责任、逃避责任，造成的也是与第一种病毒所形成的类似的组织环境。2、授权与赋权授权：只授出权力，未授责，对成果负责。赋权：授出权力，并授责，对后果负责。（四）提升领导力1、师者，传道、授业、解惑也。传道：主要在传各种新知旧闻的知识和道理；授业：授受事业、完成事业任务；解惑：协助事业与人生的综合性发展、解决各种疑惑。2、提升“教练”能力角色项目1、对“对方”的重视程度2、对“内容”的重视程度3、对“流程”的重视程度教练大中大导师大小小调解人大小/中大顾问中大中主管小/中大/中中/大报告人小大小培训员小大小教师小中小3、成为执行力大师当责是执行力的灵魂没有清晰的‘负责’与‘当责’，执行计划将一事无成；了解如何达成这个清晰度将是执行成功的中心重点。——赫比尼克执行力的三个等级执行力暴力派执行力大帅执行力大师战略：战术：战斗：战技：心理战/文化站：4、修炼领导特质个人特质是领导力很重要的关键要素，但