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第一章企业远景(愿景:是企业在未来期望达到的一种状态。,它概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和远景。(企业远景的四大要素:清晰、持久、独特、服务精神企业使命:指出企业之所以存在的目的或理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象企业战略:是企业在考虑各种资源的情况下,根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式,简而言之,企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。企业战略的特征:1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性企业战略层次:从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层第二章企业战略管理过程:1战略分析2战略选择3战略实施企业战略管理的五项任务:1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整(战略管理者的构成包括:董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。角色:有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色技能:专业、概念、人际技能,特征:魅力,信息灵通、分析问题能力强,风格:关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。社会责任:功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观第三章环境的不确定性分析:简单-复杂维度、稳定-不稳定维度(P62图怎样适应环境的不确定性:1设立职位和部门2缓冲和边界联系3分化和整合企业宏观环境分析:PEST分析即政治与法律环境(如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构、经济环境(经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等、社会文化环境(社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素、技术环境(社会科技水平与力量、技术创新等行业竞争结构分析:五力模型即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者进入障碍:规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高(高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制、政府的有关法律和政策限制第四章企业资源:1有形资源(实物、财务2无形资源(组织、技术、企业形象与文化3人力资源竞争能力的6大标准:稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性价值链的基本活动:内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、销售服务辅助活动:企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购竞争优势与资源和能力具有适应性关系波士顿矩阵:高增长强竞争的明星业务,高增长弱竞争的问题业务,低增长强竞争的金牛业务,低增长弱竞争的瘦狗业务SWOT分析法:优劣势,机会威胁。SO战略:利用企业内部的长处去抓住外部机会的战略WO战略:利用外部机会来改进自身内弱点的战略ST战略:利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击WT战略:直接克服内部的弱点和避免外部威胁的战略,目的是将弱点和威胁弱化。怎样分析市场占有率和市场地位?第五章成本领先战略的核心内容是在较长时期内保持企业产品的成本处于同行业中的领先地位,并以此获得比竞争对手更高的市场占有率,同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上。优势:设置进入的障碍、降低替代品的威胁、增强讨价还价的能力、保持领先的地位、如何实施:实现规模经济、产品的再设计、降低输入成本、采用先进的工艺技术风险:1行业内的技术变革可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效2竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资,也可以形成与企业相似的成本优势3由于实施成本领先战略,企业可能将注意力过多地集中在成本的控制上,以致无法看到顾客需求的变化。4随着市场的成熟,顾客的偏好从注重价格转向注重产品的品牌和个性,使企业的成本优势减弱。补充:可能引起价格战、必须有先进设备,投资额大、设备过于专一化,适应性差差异化战略是指使企业的产品与服务明显区别于竞争对手,形成与众不同的特点而采取的战略。3个层次:产品的功能、产品的外观、产品服务优势:1形成顾客忠诚,降低对价格的敏感度2削弱其讨价还价的能力3所具有的特性或功能难以替代和模仿4比竞争对手更处于有利的地位,更注重品牌和形象风险:1成本高2生活消费资料类用户不太关注所需产品的差异性3竞争对手的模仿是用户看不到产品之间的差异补充:价格高,销量小,不可能迅速提高市场占有率目标集中战略:基本思想是一个规模和资源有限的企业很难再从其产品市场上展开全面的竞争,因而需要集中力量与某一特定的细分市场,为特定的顾客提供特定的产品和服务,实现有限的目标市场上的竞争优势。优势:1避开了大范围内与竞争对手的直接抗衡,企业经营目标集中,高度专业化生产,降低成本,增强竞争的相对优势2能掌握专门的技术,熟悉细分市场和行业中的竞争情况,提高实力和市场份额3中小企业成为“小型巨人”,获得规模效益,降低成本,增加收益。形式:产品目标集中战略、顾客目标集中战略、地区目标集中战略。风险:1竞争对手可以再细分市场,战略收到挑战,失去优势2由于技术进步、替代品的出现等原因细分市场与总体市场之间的产品和服务的差异在缩小3成本费用大,环境适应能力茶,经营风险大。动态竞争与静态竞争的区别:1静态很少考虑对手的反应,动态竞争条件下制定战略是依赖于预测竞争对手的反应能力2静态出发点是扬长避短以优势打击对手弱点,这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争互动只有一次的情况下才使对的,在动态竞争中不对。3静态中企业制定战略的目的是保持长期的竞争优势,动态是要创造新的竞争优势4静态竞争的分析方法是SWOT、波特五力模型,动态是博弈论5静态竞争管理者的主要精力在对客观环境市场结构和行业竞争结构的分析上,动态管理者的主要精力在企业本身的战略行动上。第六章新兴行业的结构特征:1技术上的不确定性2缺乏统一的行业标准3战略上的不确定性4初始成本虽高但成本急剧下降限制行业发展的问题:1缺乏获得原材料和零部件的能力2原材料价格的迅速上升3缺乏基础设施4缺乏产品或技术标准5发觉过时的可能性6顾客困惑7不稳定的产品质量8在金融街的形象和信誉9监管部门的批准10被威胁实体的反应(哪一行业、进入时机、目标市场成熟行业的特点:1产品技术成熟2竞争程度加剧3收购兼并增多战略:1审视现行的企业战略2产品组合合理化3技术和工艺流程的创新4注重降低成本5扩大现有客户的购买范围6横向并购战略7国际化经营8向相关行业转移衰退行业的特点:1衰退原因的多样化(技术替代、需求变化、人口因素客户群减小2企业难以估计未来的衰退情况3形成新的需求结构4退出障碍的影响战略:1领导地位战略(行业结构有利、企业实力强2合适地位战略(不利但强3收获战略(有利弱4迅速放弃战略行业分散的原因:1进入障碍低2缺乏规模经济或经验曲线作用3交通运输成本较高4较高的储存成本或较大的销售波动5企业不具备与客户或供应商抗衡的规模6市场需求的差别较大7较高的退出障碍8政府对规模的限制9新行业战略:1“超市”战略2“配方”式产能设施3增加附加值4进行差别化5集中于某一地区6“剔光骨头”战略7适当的一体化陷阱:1寻求支配地位2缺乏战略约束力3过度集中化4假设竞争者具有同样的目标和管理费用。第七章经济全球一体化的原因:1世界各国经济体制的趋同2微观经济主体趋利动机的推动3信息技术的进步国际市场的进入方式:1贸易型市场进入模式:1直接出口2间接出口2契约型市场进入模式:1授权经营2服务合同:技术协议、管理合同、服务合同3建设合同或生产合同:交钥匙工程、合同生产3投资型市场进入模式:1独资经营或合资经营2新建与购并3战略联盟企业国际化经营的四种战略:1国际战略:企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场,以创造价值的举措2多国本土化战略:不同的是根据不同国家的不同的市场,提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同:将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场。成本结构较高,无法获得经验曲线效益和区位效益3全球化战略:四节的市场推销标准化的产品和服务,并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动。形成经验曲线和规模经济效益,以获得高额利润4跨国战略:在全球激烈竞争的情况下,形成以经验为基础的成本效益和区位效益,转移企业内的核心竞争力,同时也注意当地市场的需要。能够运用经验曲线的效应,形成区位效益,能够满足当地市场的需求,达到全球学习的效果。第八章密集型成长战略:指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。形式:1市场渗透:指企业生产的原有产品在原来市场上进一步渗透,增加销售量1尽量使原有顾客增加购买的数量2与对手竞争夺走其拥有的顾客3尽量获得更多的潜在的新用户2市场开发:原来的已有产品去开发新市场1增加不同地区的市场数量2进入其他细分市场3产品开发:指现有产品进行较大幅度的调整,或生产与现有产品相关的,能经过现有渠道推销给现有用户的新产品活动。1立新产品特征2形成产品的质量差别3开发新产品一体化战略1纵向一体化:企业向原生产活动的上游和下游上产阶段扩展,以实现交易内部化1后向一体化和前向一体化2全面一体化、锥形一体化、无形一体化、外包2横向一体化:指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大利:联合效益、降低交易费用、合理避税、信息处理简便、有利于新技术、新工艺开发,避免信息失真,提高进入壁垒风险:增加企业风险,提高退出壁垒,弱化激励机制适用条件略P191多元化战略:指一个企业的经营业务已经超出一个行业的范围,从而在多个行业中谋求企业的发展。动因:1外部诱因:1市场容量有限性2市场集中程度的提高3市场需求的多样性和不确定性4政府法规的影响2企业内部诱因:1充分利用剩余资源2目标差距诱因3其他:1为企业的低效益遵照新的生长点2多样化经营的管理者动机类型:1同心(相关多元化:1技术相关多元化2资源相关多元化3市场相关多元化2离心(不相关多元化3联合——不相关多元化战略并购:合并与收购。企业并购是一种企业产权的交易行为,通过产权交易达到增强企业竞争优势,实现企业战略目标的目的。途径:1控股式2购买式3吸收式第九章战略制定过程：1企业外部环境分析2企业内部条件分析3明晰企业使命和价值观4设定企业目标5定义经营单元6设计备选战略方案7测试动态影响8确定战略方案影响战略选择的因素：1企业过去战略的影响2企业对外界的依赖程度3企业对待风险的态度4时间因素5竞争者的反应6文化因素7社会政治因素战略选择模型：1SWOT分析模型2战略选择矩阵3战略聚类模型（P221）战略选择原则：长远性、现实性、竞争性战略选择应注意问题：1盲目跟随2墨守成规3军备竞赛4多方出击5孤注一掷6本末倒置7克服缺点第十章关系：企业战略影响组织结构，组织结构服从企业战略企业文化的内容：物质层、制度层、精神层作用：1导向作用2约束作用3凝聚作用4激励作用5辐射作用文化与战略的关系:1优秀的文化是企业战略制定并获得成功的重要条件2企业文化是战略实施的重要手段3企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调领导的作用？第十一章战略控制是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，纠正偏差，使战略得以实现。企业战略控制的类型：1从控制时间来看：1）事前控制2）事后3）事中2从控制主体的状态：1）避免型控制2）开关型控制3从控制的切入点：1）财务控制2）生产控制3）销售规模控制4）质量控制5）成本控制过程：1确定评价标准2评价工作成绩3反馈