物流的绩效考核指标体系及评价方法

物流的绩效考核指标体系及评价方法1、产生背景在发达国家，物流的绩效研究起步较早。日本结合自身的特点，以整体物流成本最小化、顾客服务最适化、企业利益最大化为目标将物流绩效评价的重点放在了不断降低成本上，积累了一套行之有效的成本物流管理学说。美国早在1978年就开始在民航业有限放松管制，1980年又放松了对卡车运输业的管制，从而使物流企业更加自主的适应市场，依靠市场力量来决定物流服务的发展。美国国家绩效评估中心的绩效衡量小组把绩效管理定义为“利用绩效信息协助设定统一的目标计划，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。二、发展历程现代物流企业是利用信息和网络技术以及运用现代组织和管理方式，将运输、仓储、装卸、加工整理、配送、信息等环节进行整合并进行一体化经营的新兴产业，是按照现代物流观念对传统彼此分割的环节的整合和一体化。随着我国经济发展以及经济体制的建设，我国目前的物流企业占有企业的比例越来越多，但是近几年，中国物流企业的现状仍然为多、乱、散、小的状况。现代物流业缺乏长远发展规划，政策支持力度还不大，其重要性还没被充分认识，还没有将物流企业作为一个新兴产业制定发展规划，也没有完善相应的扶持政策。到目前为止，中国物流业仍然是分散的或者称多元的管理方式，涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综合部门，这样导致物流市场比较混乱，而中国的物流市场散乱的主要表现在于物流产业的领导、管理部门以及管理能力散乱，在这里体现最为明显的就是针对物流产业没有任何一家国家部门能够对整件事情负责，作为地方政府更是本着各自的利益问题不能为物流企业提供综合的全方位的服务，导致各地物流水平发展不一致，从而为客户很难提供一致的服务。由于体制没有理顺，各部门之间分工又有交叉，造成了物流行身产业管理中存在的条块分割，部门分割、重复建设等种种问题。物流企业要改变目前这种状况，需要一种通过目标的导引以及组织内在机制的驱动来实现这种转换，而这一切的建立和转换都离不开科学考核体系的支持，物流企业需要通过考核落实和分解战略目标，需要通过考核、落实部门和岗位各自的职责，需要通过考核发现问题，找出原因改进工作绩效，需要通过考核提供公平收入分配的依据。同时，考核体系建设也是一把双刃剑，用的好大大提升企业效能，用的不好还容易将简单问题复杂化减低企业整体绩效。对于物流企业来说，只有对员工采用科学可行的绩效考核，才能准确地了解自身的状况，才能使物流企业寻找出自身存在的优势劣势，解读出自身绩效存在的问题，并结合自身的实际情况采取必要的措施，保证自身核心竞争力的充分发挥，保证企业自身在复杂的市场环境中制定出正确的发展战略和经营措施，保证企业的物流效率和服务水平的有效提高，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。对绩效进行有效的管理，全面改善目前的绩效水平已经成为物流企业获取竞争优势的重要手段之一。随着物流企业发展愈加迅猛，对于不同岗位之间的绩效管理和绩效考核也有着显著的不同，针对不同的岗位进行不同的绩效考核体系也势在必行。我国物流业绩效管理随着物流业自身及我国经济的发展逐渐表现出其特有的发展趋势，其中电子化是物流企业绩效管理体系最显著的发展趋势之一。由于物流企业的服务需要非常优越的管理信息平台作为支撑，相应的绩效管理所需要的管理数据将从管理信息系统中获得，这就需要绩效管理本身要不断向电子化发展。另外，我国物流业的绩效管理也表现出同其它一些行业的绩效管理相同的发展趋势，例如逐渐对绩效管理进行重视，自主进行绩效管理并使其成为公司战略决策的一部分：根据企业特点制定适合本企业的绩效管理体系，使绩效管理从“制式”向“应式转变；将公司绩效管理体系外包给一些咨询机构，使绩效管理向社会化转变等等。随着物流业的成熟及绩效管理理论不断地发展，物流业绩效管理也逐渐趋向完善。三、主要内容和应用步骤1、360度绩效考核法1.1360度绩效考核的概念360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法，又称“360度绩效考核制度”。它是指员工的考核人不仅是直接上司，还包括同事、直接下属、自己，甚至客户与供应商等，从全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力，通过这种理想的绩效考核，被考核者不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道己的不足、长处与发展要求，使以后的职业发展更为顺畅【1】。这种方法的出发点就是扩大考核者的范围和类型，从不同层次的人员中收考核信息，从多个视角对员工进行综合考核，使考核结果公正而且全面。1.2360度绩效考核的内容【2】(1)自我考核。所谓自我考核是指：让被考核人针对自己在考核期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力，并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。一般来说。员工自我评估的结果通常会与上级主管的考核有出入。与上级主管或同事的考核相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我考核可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。在考核方法中在述职基础上引入自我考核机制，可以把考核考核主体，转移到被考核者自身，通过其自我考核，总结经验，发现问题。同时，直接上级主管依据下属的自我考核进行的指导和教育，有利于达到主管领导与被考核人认识上的统一，从而把考核有目的的引向指导、帮助、提高、改进被考核者的业绩和能力上。(2)同事的考核。同事的考核，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效考核的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况卞，上级要对部属做绩效考核也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之问的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。由横向管理部门间和基层作业单位为被考核部门大面积的无记名打分考核，一方面解决了传统考核中打分者面对面的问题：另一方面解决了怕得罪人而虚假打分的现象，从而提高考核结果的质量。这种考核方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考核效果差，而且同级考核的方式还可以补足上司对下属考核的缺陷。而考核的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。如果要将绩效考核的结果用于提拔人才时，同级考核这种方式往往能达到使众人信服的效果。(3)下属的考核。由部属来考核上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效考核的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的考核之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。同时，从下属的考核角度也能反映出作为上级角度不容易考察到的诸如廉洁性、公正性等人品、职业道德的方面，这是一般其他的考核方法所没有的优势。(4)客户的考核。客户的考核对从事服务业、销售业的火员特别重要。因为惟有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。国内很多知名公司(例如金融业、餐饮业等服务业)在绩效考核的制度上常常将客户的考核列入考核系统中，如评选最佳服务人员。因为服务人员的服务品质、服务态度惟有顾客最清楚。客户服务部门可以定期抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。(5)主管的考核。主管的考核是绩效考核中我们最常见的方式，即绩效考核的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉考核方法，并善用绩效考核的结果作为指导部属，发展部属潜能的重要武器。(6)多主管、矩阵式的考核。随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效考核的系统之中。即每位项目主管，在项目或任务结束之后，都要对每一个项目成员(本部门员工与非本部门员工)的绩效作出考核。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行考核。1.3360度绩效考核的特点360度绩效考核作为一种人力资源开发与管理的方式，主要有下列特点：(1)全方位、多角度。从任何一个方面单独去观察员工做出的判断都难免片面。运用多侧度的反馈考核则可以减少个人偏见及评分误差，考核结果更加准确。360度绩效考核的考核者来自企业内部的不同层次，这样对被考核者的了解更为深入，因此得到的考核信息角度更多，使得考核结果更全面、更可观。同时，员工对管理者的直接考核实际上促进了员工参与管理。(2)基于胜任特征。胜任特征是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的深层次特征【1】。这是因为，在绩效考核中，仅仅强调工作产出的考核是不全面的，因为它实际上并没有涵盖绩效的全部内容。而我们有时候很难做到将行为全部指标量化。要解决这一问题，我们不可能，也没有必要对与员工工作行为的考核面面俱到，而应抓住关键性的工作行为要素，即把影响绩效表现的深层次的东西揭示出来，这里的界定标准不是合格，而是能区分表现优异者和表现平平者的胜任特征，360度绩效考核项目的设计依据就是个职位的胜任特征考核模型。(3)误差小。360度绩效考核的考核者不仅来自不同层次，而且每个层次的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度来看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见和评分误差。(4)分类考核。针对不同的被考核者，例如公司管理者、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理等分别使用不同的考核量表，针对性强。与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。(5)实行匿名考核。为了保证考核结果的可靠性，减少考核者的顾虑，360度绩效考核采用匿名方式，使考核者能够客观地进行考核。同时为了使参与考核者能够客观地进行考核，还要进行专门的评分方法训练。另外通过开放式问题，搜集到很多比较中肯的考核意见。(6)多侧度反馈。如何让员工心悦诚服地接受负面信息，是人力资源管理者进行管理考核的难点之一。许多研究表明，员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常是不准确的。不过，多测度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我考核和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。360度反馈考核强调及时、客观的反馈，能够促使被考核者正确认识自我，改善行为表现。(7)促进发展。在360度考核的结果反馈中，均设有专门的个人发展计划和指导，这些咨询意见和建议一旦被考核者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360度反馈考核还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观，通过加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐的工作关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现并解决问题，提高组织绩效。1.4．360度绩效考核优点360度绩效考核在人力资源开发与管理中具有的优点总结如下：(1)进行了全面的绩效考核。传统的绩效考核系统往往缺少对组织内其他人员的考虑。上级真J下考察到下属工作的时间实在是太少了，平均只有10％左右。往往下级的绩效考核大多数来自上级的考核。在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况外，上级给下级的考核往往不充分【3】。上下级之间的私人感情往往对下级的绩效考核有重大的影响。重结果而轻行为，