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1、项目定义：一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所展开的一种具有一定独特性的一次性任务。（1）项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求（2）在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务或努力。（3）任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。2、项目的基本特征：（1）目标性（2)唯一性（3）寿命周期性（4）动态性（5）整体性（6）临时性。3、土木工程项目的含义：是指需要一定量的投资，经过策划、设计和施工等一系列活动，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为目标的一次性活动。4、土木工程项目的特点：（1）具有明确的建设目标（2）具有资金、时间、空间等的限制（3）具有一次性和不可逆性（4）环境影响因素多，不确定因素多，投资风险大（5)影响的长期性（6）参与方多，管理复杂5、全寿命周期：（1）策划阶段（2）实施阶段（3）运营阶段6、土木工程项目管理的类型：A.按项目管理层次分（1）宏观项目管理（2）微观项目管理B.按管理范围和内涵不同分（1）广义项目管理（2）狭义项目管理C.按管理主体不同划分（1）建设单位的项目管理（2）建设监理单位或咨询公司代业主进行的项目管理（3）承包方项目管理（4）政府的建设管理7、土木工程项目管理的核心任务：三控制：投资、进度、质量；三管理：合同、信息、安全；一协调：组织8、项目管理的特点：(1)面向成果目标（2）管理工作的复杂性（3）需要建立专门的组织和团队（4）开创性（5）项目经理（项目负责人）9、土木工程项目前期策划的程序：（1）项目构思（2）项目目标设计（3）项目定义和定位（4）项目系统构成（5）策划报告10、土木工程项目前期策划阶段的策划任务：（1）环境调查和分析（2）项目定义和论证（3）组织策划（4）管理策划（5）合同策划（这三个为实施）（6）经济策划（7）技术策划（8）风险分析11、前期策划的作用：（1）构思项目系统框架（2）为项目决策提供保证（3）指导项目管理工作12、可行性研究的目的：它的任务是综合论证一项土木工程项目在市场发展的前景，技术上的先进性和可行性，财务上的实施可能性，经济上的合理性和有效性，从而为决策者提供是否选择该项目进行投资的依据13、可行性研究的作用：（1）确定土木工程项目的依据（2）向银行申请贷款的依据（3）编制设计文件的依据（4）向环保部门申请执照的文件（5）与有关协作单位签订合同和协议的依据（6）作为工程建设的基础材料（7）作为设备研制和科研资料（8）作为施工组织设计、生产运行设计、职工培训的依据14、可行性研究的主要内容：（1）项目建设的必要性（2）市场分析（3）建设方案（4）投资估算（5）融资方案（6）财务分心（7）经济分析（8）资源利用效率分析（9）土地利用及移民搬迁安置方案分析（10）环境影响分析（11）社会分析（12）风险分析与不确定性分析（13）提出研究结论与建议15、项目决策的类型：（1）确定型决策a线性盈亏决策法b.非线性盈亏决策法c.微分机制决策法d.线性规划决策法（2）风险型决策（3）不确定型决策16、动态控制：动态控制是指对建设工程项目在实施的过程中在时间和空间上的主客观变化而进行项目管理的基本方法论.由于项目在实施过程中主客观条件的变化是绝对的,不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的,不平衡则是永恒的,因此在项目的实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制17、工程项目投资构成：土木工程项目投资的构成：即由设备及工、器具购置费，建筑安装工程费，工程建设其他费，预备费和建设期利息五个部分18、设计阶段的投资控制的重要性：设计阶段的投资控制是土木工程项目全过程投资控制的重点。项目策划和设计阶段决定了项目寿命周期内80%的费用；初步设计阶段决定了土木工程项目80%的投资。（方案设计，初步设计）（二八定律）19、优化设计投资控制方法：优化设计是指在充分满足设计限额指标的基础上，开展多方案的优化设计，通过对多种方案的经济分析进行对比，选择工程量少、投资省的方案；具体措施:(1)主管部门应加强对优化设计工作的监控（2）加快设计监理工作的推广（3）建立必要的设计竞争机制（4）积极运用价值工程原理20、限额设计：限额设计是指按照批准的总概算（投资规模）控制总体工程设计，各专业在保证达到设计任务书各项要求的前提下，按分配的投资额控制各自的设计，没有特殊原因不得突破其限额具体措施：纵向控制：（1）初步设计要重视方案选择（2）严格控制施工图预算（3）加强设计变更管理（4）树立动态管理的观念横向控制：（1）建立设计院内部限额设计责任制（2）实行限额设计的节奖超罚21、施工阶段的投资控制：（1）付款控制（2）工程变更控制（3）价格审核（4）施工分包中的投资控制（5）竣工结算(6)竣工决算22、融资模式：工程项目融资的模式是工程项目融资整体结构组成中的核心部分，是在考虑工程项目具体需要的基础上对项目融资和要素的具体组合与构造23、BOT项目融资模式基本思路：由项目所在国政府或所属机构对项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础，由本国公司或外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资，承担风险，开发土木工程项目，并在有限的时间内经营项目，获取商业利润，最后，根据协议将该项目转让给相应的政府或机构。-BOT模式既是一种项目融资模式，也是一种投资模式，还是一种项目建设模式24、BOT（build-operate-transfer建设经营移交）项目融资模式的运作程序（阶段）：（1）确定项目方案阶段（2）项目立项阶段（3）招投标阶段（4）资格预审阶段（5）准备投标文件阶段（6）评标阶段（7）谈判阶段（8）融资和审批阶段（9）实施阶段（包括设计、建设、运营和移交）25、PPP项目融资模式：PPP（PublicPrivatePartnership），即公私合伙制，是公共部门通过与私人部门建立伙伴关系提供公共产品或服务的一种方式。PPP的内涵可界定为：公共部门通过与私人部门签订特许权协议，由私人部门负责筹资、建设与经营，与公共部门共同提供公共产品或服务的一种融资模式；PPP模式的基本特征包括共享投资收益，分担投资风险和承担社会责任；PPP模式的实质是政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取加快基础设施建设和有效运营26、PFI融资模式：PFI（PrivateFinanceInitiative），即“私人主动融资”，是指由私营企业进行项目的建设与运营，从政府方或接受服务方收取费用以回收成本。在这种方式下，政府以不同于传统的由政府负责提供公共项目产出的方式，而采取促进私人企业有机会参与基础设施和公共物品的生产和提供公共服务的一种全新的公共项目产出方式--PFI模式是传递某种公共项目的服务，而不是提供某个具体项目的构筑物。政府采用PFI的目的在于获取有效的服务，而并非旨在最终的建筑所有权27、风险管理的步骤：（1）风险识别（2）风险估计（3）风险评价（4)风险决策(5)风险响应(6)风险规避的对策和应对措施(7)对风险进行归纳，提出风险分析评价结论28、风险识别：是指采用系统论的观点对项目全面考察综合分析，找出潜在的各种风险因素，并对各种风险进行比较、分类，确定各因素间的相关性与独立性，判断其发生的可能性及对项目的影响程度，按其重要性进行排队，或赋予权重--是风险分析和管理的一项基础性工作，其主要任务是明确风险存在的可能性，为风险测度、风险决策和风险控制奠定基础。一般步骤：（1）明确所要实现的目标（2）找出影响目标值的全部因素（3）分析各因素对目标的相对影响程度（4）根据对各因素向不利方向变化的可能性进行分析、判断、并确定主要风险因素29、风险分析与评价的过程：30、风险应对：根据风险决策的结果，研究规避、控制与防范风险的措施，为项目全过程风险管理提供依据具体方法：（1）风险回避（2）风险转移A.(3)风险缓解A.风险预防B.损失抑制(4)风险自留（5）风险分散（6）风险利用31、风险监控：工程项目风险监控包括风险的监测与监控。风险监测：对风险进行跟踪，监视已识别的风险和残余风险，识别项目进程中新的风险，并在实施风险应对计划后评估风险应对措施对减轻风险的效果。风险控制则是在风险监视的基础上，实施风险管理规划和风险应对计划，并在项目情况发生变化的情况下，重新修正风险管理规划或风险应对措施。32、工程保险种类：（1）建筑工程一切险（2）安装工程一切险（3）雇主责任险（4）人身意外伤害险（5）十年责任和两年责任险（6）职业责任险（7）机动车辆险（8）信用保险与保证保险33、工程担保制度：（1）工程保证担保A要求承包商提供的工程保证担保a投标保证担保b履约保证担保c付款保证担保d维修保证担保e预付款保证担保f分包保证担保g差额保证担保h完成保证担保i要求承包商提供的其他工程保证形式B.要求业主提供的工程保证担保（2）反担保（3）工程担保制度的其他模式a保证金b保留金c工程抵押d工程留置e信托基金34、工程担保制度担保模式的选择：（1）银行保函模式（2）担保公司担保模式（3）保证金模式（4）同业担保模式（5）保留金模式35、项目常见的各种组织形式：（1）直线式（2）职能式（3）直线-职能式（4）事业部式（5）分权式（6）矩阵式直线式：特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个工作部门只有一个指令源优点：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高缺点：指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难适用：规模比较小，生产工艺比较简单，外部环境比较稳定的项目组织职能式：特点：组织内除直线主管外还相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示，它可能会有多个矛盾的指令源优点：专业化程度高，能发挥职能部门的专业化管理作用缺点：每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指适用：当项目组织的外部环境相对稳定，组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种结构模式对项目组织而言是最为有效的矩阵式：优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和相关资源得到充分、合理的利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能够很好地适应工程项目对动态管理和优化组合的要求缺点：组织成员受双重领导；企业资源在不同项目之间的分配比较困难、项目目标而非企业整体目标成为项目经理的核心；对项目经理和智能经历的协调提出非常高的要求适用：大型项目36、设计-招标-建造DBB模式：优点：（1)符合“他人控制”原则，有利于质量控制（2）以施工图设计为基础，投标报价有依据（3）边设计边施工，可缩短建设周期（4）招投标、合同谈判等合同管理工作量大（5）需要对所有承包商进行管理和组织协调，工作量大----缺点：(1)合同界面多，如果协调不好，对质量控制不力(2)因招投标、合同签订时间长，对前期投资控制不利(3)招投标时间长，影响进度37、CM管理模式：CM是英文ConstructionManagement的缩写，有些叫建筑管理模式，（特点）CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”即快速路径法（FastTrack）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“CostPlusFee”（成本+利润）的方式。CM/Non-Agency（非代理型CM）----由CM单位与分包商签约CM/Agency（代理型CM）----由业主直接与分包商签约两种CM模式的区别：(1)采用CM/Non-Agency模式，CM单位承担的风险大于CM/Agency模式(任何工程承包合同的签约者都将承担风险)；(2)采用CM/Non-Agency模式，CM单位对分包商的控制