工作分析与岗位说明书的编写

工作分析与岗位说明书的编写2员工我的责任范围是哪些？该得到什么权限来开展工作？应该得到哪些部门或岗位的支持？又应该向哪些部门提供支持？如果撤掉我现在的岗位，公司将会出现哪些运转上的停滞？我的工作标准是什么？实际的差距有哪些？我将如何改进我的工作？我在这个企业里将如何发展？公司部门管理者应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以胜任这个职位？我的部门应该有多少职位？需要多少人？应该选择什么样的人就任该职位？应该从哪些方面辅导下属做好工作？如何评价员工的工作业绩？应该如何指导下属在企业内的发展？我们经常遇到这样的困惑3战略与工作设计系统图企业的经营战略和组织发展战略业务线布局各业务线业务流程职能部门配置各业务线相关资源业务部门职责划分关键岗位职责界定职能部门管理流程各部门人员配备职能部门职责划分4流程中近似的经营管理活动构成部门经营单位制造采购销售流程5结构优化--业务管理流程与部门结构及职责用选定的工艺进行新产品开发的试验评估并制定新产品计划管理产品档案及处理开发新产品现有产品的调整计划及实施分析客户信用产品调度发运开发票并回收货款制定产品策略运输、仓储客户服务研究、分析、确定市场/客户要求服务需求和能力调整服务时间安排提供服务保证质量和服务到位制定服务策略提供客户培训客户问询管理提供现场服务和支持管理客户文件处理客户退货、保单及折扣进行市场和客户研究广告、促销管理和销售服务制定产品价格销售人员报酬及激励建立并维护客户关系开发并确定客户需求管理客户报价制定市场营销和销售计划预测订单数量销售完成客户询价、订单处理和合同签订产品配套服务与供应商签订合同并维持关系制定采购政策、管理采购文件制定并执行采购策略制定供应商选择标准产品生产原材料和服务的采购订单管理市场策划与产品销售新产品/服务的开发技术和工艺的研究开发新产品上市的计划、新闻发布及试销采购原材料和服务验收原材料和服务向供应商付款生产计划订单调整和生产档案产品生产制定生产策略工艺控制和产品质量管理产品包装排产机动原料采购建立、跟踪、管理进出库文件及过程储存、运输并管理库存处理废弃和有害原料制定运输网络和供应策略制定原料控制策略供应需求和能力调整处理不合规格原料技术部销售部供应部生产部销售部6结构优化--业务管理流程与部门结构及职责经营计划改善经营业绩计划、监督并改善业绩质量制定经营战略监督经营业绩工厂维修、保管资料文档制定工厂房维修计划维修时间安排计划、进行设施维修并做出记录实施工厂维修维修原因分析项目计划项目安排项目方案与可行性研究项目实施公司对外联络管理行政服务管理提供法律/法规影响服务计划、实施年并维护环境与安全风险管理制定员工交流制度并进行管理经营计划和业绩管理交易流程管理总帐管理结帐税收管理财务风险管理公司风险管理实施内部、外部审计控制和风险管理资产管理资本性支出管理管理支持服务人力资源的招聘、选拔、培养信息资源管理制定信息资源需求计划制定信息技术战略计划、实施并维护信息网络结构计划、实施并维护应用系统结构计划、组织人力资源管理职位空缺与招聘新员工员工培训向员工提供指导，领导并听取反馈薪酬管理奖励制度及留住优秀人才员工福利管理计划、实施并维护数据库结构计划、实施并维护计算机信息系统动营提供信息用户支持计划、实施并维护计算机硬件结构资产核算成本分摊与成本分析客户与产品盈利性分析财务报告并财务报表分析流动性管理计划和管理预算资本结构管理税收计划财务政策与会计政策项目核算决策支持和财务管理发展部财务部人事部发展部子公司施工部总经办7工作流程分析原始投入需要什么样的原材料、数据以及信息？设备需要什么样的特殊设备、设施以及系统？人力资源完成这些任务的人需要具备哪些知识、技能和能力？活动在生产产出的过程中需要完成哪些任务？产出提供了什么样的产品、信息或服务？如何对这些产出进行衡量？工作投入分析工作过程分析工作产出分析8人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力以培育与强化核心能力为目标实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才各项管理目标组织绩效实现职业生涯发展战略目标使命与追求功能定位与职责界定核心人才与素质组织结构职能设计职位分析职位设置...核心人才核心能力素质模型核心技能...9现代人力资源管理的核心是做到人事相宜，规范化与职业化的统一事人适合适合战略目标与业务组织机构发展调整变化人力资源规划培训生涯规划考核激励任用招聘业务规划人力保障10四大支柱1234制度机制流程技术科学化、系统化的制度设计，建立理性权威引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源开发与管理系统四大支柱11四大机制约束机制压力拉力控制力推动力竞争淘汰机制B-激励机制薪酬体系设计、职业生涯管理升迁异动制度分权与授权系统C-约束机制以KPI指标体系为核心的绩效管理体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范与员工守则D-竞争淘汰机制竞聘上岗制度末位淘汰制度人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)A-牵引机制企业的文化与价值观体系、职务说明书任职资格标准KPI指标体系培训开发体系12细化分析的人力资源管理的四大机制之A-B通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职务说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。B-激励机制A-牵引机制13细化分析的人力资源管理的四大机制之C-D企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系C-约束机制D-竞争淘汰机制14企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图1515依据任职资格与行为评价结果确定薪酬等级提供跑道、等级和晋升办法依据个人性向确定职业发展基于KPI进行业绩测评依据素质模型进行能力测评产生绩效的行为依据任职资格体系各职种任职资格标准。在任职资格基础上的职位说明书。人力资源规划未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。战略性改善路径。薪酬管理体系价值分配基本原则和薪酬政策。价值等级、薪酬结构和支付方式培训管理体系培训需求、计划、评估、实施培训资源能力提升绩效提高职业发展薪酬管理留育用绩效管理培训管理招聘管理职业生涯管理选晋升、调配管理绩效管理体系确定战略与业绩的直接关联，建立公司目标体系（KPI指标体系）。绩效改进系统。选、用、育、留运作框架16文化以岗位为核心支撑起企业规范化体系－做到事情的标准化总经理工作部财务部人力资源部监察部发展部开发部物流部党群工作部业务流程职能职责职责职责岗位岗位岗位岗位说明书：岗位职责、任职资格、工作条件考核指标：关键业绩指标岗位评估：学历、能力、贡献、风险集团战略决策流程与主业务流程管理流程制度制度制度解决的是是与非的问题流程解决的是前与后的问题岗位解决的是职与责的问题考核解决的是好与坏的问题薪酬解决的是奖与惩的问题制度流程岗位考核薪酬结果有有无没人执行无有有有乱有有有有无没士气有有有无不执行有无有有结果不一组织结构1234567817以任职资格为核心的职业发展体系18今日议题工作分析理念层：知其所以然工作分析操作层：知其然岗位价值评估及薪酬基层人力资源管理人员的角色19什么是职位是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，是连接组织与人的基本单元。职位组织的最小单元不随人走非终身性以事为中心职、责、权对等任务和责任的集合人力资源部总经理薪酬与绩效考核经理…招聘与培训开发经理绩效考核专员员工关系主管医生招聘助理培训专员职业发展专员20又称“工作分析”、“职务分析”或“岗位分析”。是人力资源管理的一项核心基础职能，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，来确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的程序。核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题。职位分析的直接结果就是职位说明书。20……………什么是职位分析21通过管理模式和业务流程分析才能将岗位职责确定得十分清楚战略（规划和决策）业务特点/业务管理模式公司核心业务/工作流程部门/岗位职责客户供应商22“必须将工作分析与设计置于整个组织结构和组织变革的环境下进行。组织结构是在构成组织的工作之间所存在的各种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络。只有当我们真正了解了一项工作同上层（监督人员）、下层（下属）以及处于不同职能领域中（销售部门和生产部门），但属于同一层面的其他工作之间到底是如何联系在一起的，我们才能做出明智的决策，以确定如何才能以利益最大化的方式对组织进行再设计或者改善。”————《人力资源管理：赢得竞争优势》雷蒙德•A•诺伊23进行工作分析应考虑的组织因素横向跨度与纵向层级集权管理与分权管理规范化与灵活性正式组织与非正式组织24横向跨度与纵向层级横向跨度：横向业务细分能够使员工更为专业化，从而提高工作效率。但是，横向跨度的增加往往会导致员工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量，从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困难。纵向层级：增加纵向层级能够更好地加强业务控制，但往往会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。横向跨度纵向层级25集权管理与分权管理集权管理：集权管理体系使企业高层管理人员能够直接协调业务活动，确保企业将主要精力集中于首要目标，并使资源分配和控制更为有效。但是，集权管理可能会造成企业高层管理人员被淹没在大量的日常运作决策中，从而使企业的日常反应速度大为降低，同时战略性决策也会受到严重影响。分权管理：分权管理体系通过给予基层管理人员现场决策权而提高组织的反应速度和应变能力，并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的责任，面对更大的风险。此外，一些管理人员还能够得到展示个人才能的机会。但是，当得到各种授权的管理人员数量较多，并且存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规划和协调工作将变得比较困难。26规范化与灵活性规范管理：规划化的管理体系有利于组织进行预测和控制，并且能够依据既定程序对客户需求和外部环境变化做出标准化的反馈。但规范化管理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的外部环境变动。灵活管理：灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创造力,但也会造成组织行为的不一致性，并可能造成某些管理人员形成独断的作风。企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系，例如会计部门和法律事务相关部门，同时另一些部门的管理体系却应当具有足够的灵活性，例如