东方希望文化理念

东方希望文化理念东方希望《价值观念》及解释东方希望《价值观念》及解释我们国家在改革开放以前很贫穷，国家要发展，就需要大力发展科技，所以邓小平先生在改革开放后提出“科学技术是第一生产力”是非常正确的。今天看来，中国后来的大发展不仅仅因为科技，更重要的原因是实行了改革开放，更新了人们的观念。改革开放为科学腾飞插上了翅膀。从这个意义上说——观念是第一生产力。当现代科技发展到很高水平的时候，观念对事业的成败起着决定性的作用。这看上去似乎有点唯心，但好的观念就会带来好的行动，并产生好的结果。《东方希望三大观念》就是我们东方希望人的观念《价值观念》诚信正气正义东方希望价值观的核心，也是集团价值观念的出发点，就是这六个字诚信是做人做事的根本，在市场经济条件下，没有诚信就难以长期生存，市场以诚信为标准进行着自然进化。比如八十年代的温州商品，假冒伪劣较多，最终被市场淘汰。现在温州正规工厂生产的产品基本都是优质产品。市场经济环境下消费者有选择权，你欺骗了消费者，他就把你淘汰掉。所以在市场净化的过程中，只有诚信的企业才能生存和发展。我们每一个人在团队里面，都要培养正气感。讲正气的话，消极的东西就没有生存之地。团队有良好的工作氛围，也才便于激发大家的潜能。正义所涵盖的范围更广一些。因为我们不仅仅生活在家庭和团队里面，还生活在社会的大环境里。作为社会的一员，我们应该有正义感。正义是做人的基础，也是企业发展的基础。榜样教师教练这一条主要针对干部而言的。这个“干部”包括承担着一些管理工作的普通员工。有些人说，我只是一个工作人员啊！一个人也是领袖，你至少可以指挥自己的思维和四肢。我们要当好领袖，就要指挥一个团队的工作。你要求别人做好，自己首先要做好，这就需要你当好榜样。你做了榜样，别人才服你。干部不应该用权力去惩罚人、威胁人，而是用榜样来引导人。同时，榜样的力量也很有限，因为榜样的行为必须让人看得见、听得见才有作用。要发挥更大的影响力，还必须当好教师和教练。教师的任务是帮助他人成长。在帮助他人成长的过程中，自己的能力也得到提升。教练的要求更加严格，他要按照法律、制度，以及相关规范进行操作。在我们集团，要按照《标准管理》来操作。衡量一个好主管的标准之一，就是看他是否不断地帮助身边的人成长，使下属与他同样优秀。事事追求点点滴滴的合理化追求点点滴滴的合理化，是管理工作的根本。我们每一项工作必须尊重事实，尊重各种科学原理，尊重人的本性。事事和点点滴滴两个修饰词，是指追求没有遗漏的、深层次的合理化，合理化了还要追求更合理，永远持续下去，没有尽头。因为现在合理化了，条件一变就又不合理了，所以需要持续改善，让它更合理。这一条主要用于工厂的改进，也就是精益求精管理。如果我们每件事都追求合理化，就不会浪费资源、污染环境，企业的竞争力就越来越强。竭尽全力创造企业相对优势创造企业的相对优势，要从投资建厂时开始。一是投资要比别人省，别人三千万，我们只要一千万，同时建设质量过硬。二是建设速度比别人快，别人半年到一年建一家工厂，同样的工厂我们只要三个月。别人还没有建好，我们就开始获得折旧费用和财务费用的收益了。我们的机器设备设计用人少，劳动效率高，效率上也建立相对优势。建立相对优势更多地是用于指导投资、建厂和技术开发。为消费者付出多一点贡献多一点这是我们价值观的第二个出发点。生产产品，主要会面对两个对象，一个是消费者，一个是生产者。消费者买东西，都想付出少一点，得到多一点。我们大学毕业找工作的时候，都试图找轻松的、大城市的、自由的、工资高的工作，这也是付出少一点、得到多一点的思想。这都是消费者的价值观，也是大众的价值观，看起来很落后，很自私，但我却认为它是促进社会进步的最重要的动力。我们作为消费者的时候，也会有这种需求。如果我们作为生产者或者创造者的时候也带着这种价值观，就很麻烦。企业内部采购部门还可以保留一点这样的价值观，因为采购部门是商品提供者的消费者，他们有权利为我们的消费者争取“付出少一点，得到多一点”。如果我们作为生产者，也要求付出少，得到多，就可能生产假冒伪劣产品，或者偷工减料，与消费者争利，这样最终会被消费者淘汰。因为消费者是市场的裁判，产品只有价廉物美，他才会认可。所以，我们作为生产者的时候，要用创造者的价值观，用强势思维来对待这个问题。这时我们的价值观应该转换为：为消费者付出多一点，贡献多一点。这也是间接地为国家、为社会付出多一点，贡献多一点。有了这样的观念以后，我们就会主动地考虑为社会、为国家做贡献，而不是遭受了市场惩罚之后被动地迎合市场做事情。我们主动工作就会感到心情愉快。当然，为消费者付出多一点，贡献多一点不能简单地理解为对产品进行降价或者免费赠送产品，因为那样会削弱公司的竞争力，也无法长久地坚持下去。我们追求的是，努力地提高工作效率，消除一切形式的浪费，保证产品质量，提升公司的竞争力，从而使消费者在付出相同成本的同时，在我们这里获得更多的价值和服务。我们的收获在其中，随其后，随之而来我们也是消费者，也需要更多的钱去养家活口，结婚、修房子，让生活更好。我们这一方面的利益怎么得到？价值观的第六条就是为了解决这个问题。我们的收获就在“为消费者付出多一点、贡献多一点”之中，随“为消费者付出多一点、贡献多一点”之后，随之而来。“收获”不仅仅包括我们的收入，还包括我们能力的增长，职务的提升，社会影响力的提高，对社会的贡献以及受到社会的尊重等等。《价值观念》的内容是我思考了二十多年才总结出来的。《价值观念》、《投资观念》与《管理观念》等组成的《东方希望三大观念》，是集团的最高准则，我们全体员工要理解它、认同它、信仰它，不能违背。《投资观念》既好又快还省“好”是前提，“快”和“省”是手段。“好”主要表现在技术先进和优质上。我们谈“好快省”时，要防止走向极端，认为投资最大最先进就是“好”。“好快省”必须有机统一，“好”包括了“快”和“省”。“好”是框架型的、可补充型的、可完善型的“好”，它为“快”和“省”提供了条件，而不是给“快”和“省”挡路。比如一个临时设施，可以掀掉重做，这就叫可补充型的“好”。“快”为“省”奠定了基础。建设快能省折旧费、财务费，还能抢占市场先机，赢得更多的机会利润。“省”可以分为几个“少”：一是少占用资源，比如少占用土地，既少用农田又减少土地费；二是少资产，固定资产和流动资金占用少，这样折旧费和财务费用低，让“湖水消退，岩石露出”，暴露问题；三是少占用人力资源，人是最有价值的资源，要让员工每一个动作都有价值，充分激发大家的潜能，防止浪费人才或者人才高消费；四是少排放，最好零排放，将污染源变废为宝。“好快省”可以运用到多个领域。如果工厂建设全部标准化，建设就容易做到“好快省”。以融资为例，用好“好快省”，就相当于“多”融资。“快”的倍数乘以“省”的倍数，就相当于融资的倍数。比如说建设速度快一倍，投资费用省一半，就相当于融了75%的资，这个“多”不需要多花钱，只需要动用智慧。集团无论是饲料、铝业，还是赖氨酸的发展，都遵循了“好快省”的原则，都是先做试点，以最佳的产品定位、最低的成本、最快的速度建设，取得成功后，再选择最合适的地方，迅速把成功的模式进行复制，从而取得成功。《管理观念》领导管理1、制定标准2、培训员工3、规划战略4、管理例外[1]制定标准：包括引进标准，建立标准和修改标准。公司所有的生产、经营环节，能建立标准的均应建立标准。能数字化的标准必须数字化，标准应随着企业发展分阶段定期修改和提高。[2]培训员工：干部要挑选认同企业价值观的员工，对他们进行价值观和工作标准培训。在工作和培训过程中，发现、提拔优秀的员工。[3]规划战略：干部要抽出时间思考下一阶段该做的事，明年、后年乃至三到十年后该做的事。日常管理要求持续地改善，战略规划需要有突破性的思维。干部要将美好的愿景描述给员工，并通过实际行动为员工搭建更大更高的发展平台。[4]管理例外：当政策发生变化或者发生灾害等突发事件，员工难以再按原来的标准操作时，干部所做的工作叫例外管理。干部应该有预见性地做好日常工作，尽力减少、避免例外管理事件发生。一旦发生突发事件，干部必须挺身而出，担当责任，动用各种资源，领导和组织员工战胜困难。领导管理1、制定标准2、培训员工3、规划战略4、管理例外二、时间管理1、安全性2、重要性3、时序性4、经济性[1]安全性：凡事第一考虑安全性，没有安全性一票否决。安全性的关键是正确的措施和措施的及时与落实，只要做好这一点，就能避免因为安全性不够而拖延做事。[2]重要性：管理者要对事情进行分类，重要的事亲自做，具体的事授权下属做，让下属在做事中培养能力，从而让每个人都先做重要的事。[3]时序性：按照重要和紧急的程度，先做重要紧急的事，再做重要的事。不能让紧急而不重要的事情占用我们大量的时间。明白什么事情为今天做的，什么事情是为几年后做的，把需要做的事情分轻重缓急安排在不同时段完成。[4]经济性：经济性是企业追求的主要目标，管理者要围绕提升企业效益全力以赴地工作。在维护企业长远发展的前提下，经济效益显著的事优先做，经济效益较好的事选择性地做，经济效益差的要明白为什么要做。以上四点之间是辨证统一的，具体情况要具体分析，难以用数据量化各自所占的比重。经济性是安全性、重要性、时序性的结果。三、标准管理1、对照标准2、测量现状3、计算差距4、分析原因5、制定措施6、实施改善[1]对照标准：标准由上级制定。员工必须按照标准工作，通过让自己的操作符合标准来管理自己的工作。我们鼓励员工对上级提出修改标准的建议，但必须经上级认可和审定才能改变，所以此处用虚线框了起来。[2]测量现状：工作现场中的具体情况，能用数据描述的必须用数据描述，要求客观、真实。认清现状是工作改进的基础。[3]计算差距：用现状和标准“做减法”，看差值是否在允许的正负误差范围内，差距也必须用数据描述。[4]分析原因：如果工作现状未达到标准，应至少问三个“为什么”，找到问题的症结。[5]制定措施：根据找出问题的症结，制定出相应的措施。[6]实施改善：根据发现的问题真相，在操作规范的范围内，找出解决工作现状与标准之间差距的办法，使工作现状达到标准要求。若偏差太大，超过操作规范范围，应上报上级，引入上级例外管理。以上六点，在工作中循环往复，持续改进，精益求精。