IT_项目管理_高级信息化工程师培训

IT-项目管理（PM）（ProjectManagement)----高级信息化工程师培训前言项目管理与IT项目管理项目组织、项目团队与项目经理IT项目计划与控制IT项目监理与审计思考什么是项目？什么是项目管理?为什么要对IT项目进行项目管理?认识项目--NEWOrleans河滩房地产开发项目认识项目—第15届奥林匹克冬季运动会认识项目—一个残疾人的环球旅行项目的概念项目运作项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目的定义项目项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。-----美国项目管理协会PMI项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定目标而做的努力。项目的特征：项目有一个明确界定的目标项目可能是独一无二的、一次性的努力项目需要运用各种资源来执行任务项目有具体的时间计划和有限寿命每个项目都有客户项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目包含有一定的不确定性思考什么是项目？什么是项目管理?为什么要对IT项目进行项目管理?项目管理我们无法用眼睛和手指从一堆沙子中间找到铁屑,就像我们很难从茫茫人海中找到我们的顾客一样。因此我们需用一种工具帮助我们迅速从沙子中间找到铁屑。“工欲善其事，必先利其器”项目管理是一种专业知识，是一个方法体系，它有相对统一的内容、要求和技术。“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否取决于其管理项目的水平。”美国著名学者—罗伯特.J.格雷厄姆思考什么是项目？什么是项目管理?为什么要对IT项目进行项目管理?为什么要对IT项目进行项目管理?项目种类持续时间（月）风险复杂程度技术与项目管理的关系A型18高高突破性的，肯定有问题需要完整的项目管理方法B型9-18中中通用的，问题是可能的需要一小部分项目管理C型3-9低低训练有素，有一定问题需要一小部分项目管理D型小于3很低很低常用的，没问题可能只需要一个范围描述和简单的进度计划IT项目的特点目标不精确目标的渐进性项目的阶段性不确定性需求变化频繁智力密集型IT项目管理中的常见现象需求内容不明确，把握不充分工作量估算过少项目团队水平不足开发计划不充分系统分析与设计能力不足项目经理的管理能力不足其他问题。项目的三个基本目标性能费用时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标项目管理的主要内容时间管理范围管理质量管理成本管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理项目生命周期承约商客户时间识别需求提出解决方案执行项目结束项目需求建议书合同项目目标投入力量工时、消耗资源、工作人数甲方乙方招标投标前言项目管理与IT项目管理项目组织、项目团队与项目经理IT项目计划与控制IT项目监理与审计项目组织本章掌握的主要内容：三种主要组织结构的特点职能式、项目式、矩阵式每种组织结构的优缺点如何选择合适的项目组织Acme电子产品公司总裁人力资源部副总裁财务部副总裁市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁客户服务部经理内部销售部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理采购部经理收货及验货部经理职能式组织企业组织结构项目组织项目的职能式组织-部门控制式举例：公司内部的信息系统建设项目、新产品开发项目、办公室改造项目等主要涉及公司内部项目，很少涉及外部项目。适合于小的涉及部门少的项目。Acme电子产品公司人力资源部财务部市场部工程部制造部供应部4人1人1人2人一个市场营销项目1人1人职能式组织-部门控制式项目项目组织结构市场部副总裁-项目经理（项目协调员）职能式组织-部门控制式特点：项目经理：公司的某个成员，可能是公司的某个职能副总裁。项目团队成员：由公司管理层从各职能部门挑选；可能是全职人员，但大多数情况下在为项目兼职的同时，继续从事正常的职能工作。项目经理与职能经理的关系：因为团队成员仍在行政上为他们各自的职能经理工作，因此项目经理对团队成员仍没有完全的权利。•项目经理可以有项目权利；•但职能经理仍对分配到项目中的人员有技术和行政权利团队成员对职能部门负责而不是对项目负责。项目经理应对策略：分派任务明确，使每个成员明确自己的任务和职责；要靠领导力和说服力建立共识，处理冲突，使成员团结以实现项目目标；常与公司的其他职能经理联系。职能式组织-部门控制式将公司的某个职能部门作为项目的上级优点：--职能优异、没有重复活动缺点：-不注重客户、反应迟缓、狭隘不全面项目经理应对策略：分派任务明确，使每个成员明确自己的任务和职责；要靠领导力和说服力建立共识，处理冲突，使成员团结以实现项目目标；常与公司的其他职能经理联系。Ajax快递运输公司项目总裁人力资源部副总裁财务部副总裁项目A项目经理项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问工程部经理制造经理供应经理承包商市场部副总裁法律部副总裁项目型组织结构项目型组织-工程队组织形式项目型组织一般不生产标准产品，经营业务就是项目特点：项目从公司中划分出来，作为独立的单元，有自己的技术和管理人员，每个项目就如同一个微型公司样运做，完成项目的资源完全分配给项目，专门为项目服务。公司在项目管理范围内给予一定的规定甚至给予充分的自主权。项目经理拥有完全的项目权利和行政权利。每个项目团队完全致力于一个项目。项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标做出反应。适合大的或时间要求紧迫的项目。项目型组织-工程队组织形式优点：-能控制资源、向客户负责缺点-成本低效，项目间缺乏信息交流应对策略：存在问题是成本低效，为最大限度利用资源，需要详尽的计划和有效的控制体系。专业化计算机系统公司总裁人力资源部财务部市场部工程部制造部供应部大项目经理项目经理1项目经理2项目经理34人2人1/2人1人1人4人3人1/2人1/2人1人5人2人矩阵型组织矩阵型组织结构矩阵型组织优点：有效利用资源、职能专业知识可供所有项目使用、促进学习、交流知识、沟通良好、注重客户。缺点：双层汇报关系、需要平衡权利值得注意的是，矩阵式组织结构的管理难度有时足以抵消其成本和易获得广泛的技术支持带来的好处。关键：明确团队成员向谁汇报，对什么职责或任务进行汇报，因此在一个矩阵组织中，是项目经理与职能经理各自明确自己的职责很重要。适用于公司内部进行好几个项目的情况。组织结构的选择职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单一对内部的依赖性弱中等强对外部的依赖性强中等弱时间限制性弱中等强决定组织选择的关键因素组织结构的选择职能式组织：适宜规模较小的、以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强或者对变化快速响应的项目。项目是组织：一个公司中包括多个相似项目，长期的、大型的、重要的及复杂的项目、对时间要求紧迫的项目。矩阵型组织：多个项目同时进行，项目需要利用多个职能部门的资源、技术复杂又不需要技术人员全职参与。项目团队:是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作，团队工作就是团队成员为实现这一目标而共同努力。项目团队项目经理对整个项目的成败负责项目经理的主要职责是项目的组织、计划与控制项目经理的必备工具性格1完满型(注重细节、执着—不见棺材不掉泪、不苟言笑、对人对己都要求非常严格，可能会给你挑刺，和这种人一起工作会比较压抑，但他绝对不会放弃；但不太听得进别人意见适合：做技术方面的工作(如编程、测试、监督等细致的工作)活得最累!2力量型(固执、独裁、想出人头地、想控制全局，但敢说敢干，听不进别人的意见)适合：小组长、子项目负责人活得也比较累!3和平型(人人愿意和平相处、老好人、不会因为观点不同和你争吵、易妥协，随便哪个主张都行)适合：中国特色(工会主席、政协委员)活得也比较开心!4活泼型(比较心直口快，没有烦恼没有忧伤!象百灵鸟!但易浅尝则止，3分钟热度!易只说不干!适合：公关、销售代表、客户关系活得最开心!如IBM、DELL、HP都有严格性格测试要求，连续3个月没有完成任务时就自动走人。力量型适合做PM，但如果技术性很强的话应该选完满型的能力属于D4阶段应该属于D2阶段；不太会滑又不愿意滑!应该鼓励!我当年学时也摔得鼻青脸肿的!应该属于D3阶段；能力强，但意愿不定开始滑到很好但现在前面有坡耶!前面滑得很好的，现在一定就可以过去的啦!抬抬脚!应该属于D1阶段；兴高采烈!意愿很强!但姿势都不对!能力弱!指导他就行!脚分开!脚如何使劲!手如何使劲!如何平衡？项目团队项目团队的建设和成长正规震荡形成表现第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段团队发展阶段B.W.塔克曼（B.W.Tuckman）定义了团队发展的四个阶段：项目团队团队发展的四个阶段形成阶段：类似于交友中初期约会，有积极愿望，但由于个人的高度焦虑，几乎没有进行实际工作。每个人有许多疑问，情绪特点包括：激动、怀疑、希望、焦虑和犹豫。项目经理要进行团队的指导和构建工作。向团队说明项目目标，建立团队操作的初始规程，要使团队成员着手一些起始工作，让团队成员参与制订计划。正规震荡形成表现•形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格(Directivestyle)项目团队团队发展的四个阶段震荡阶段：-如同青少年时期重要而不可逃避成员开始着手分配的工作，或许会遇到困难，任务繁重。冲突产生，气氛紧张。他们会越来越不满意于项目经理的指导或命令，如会利用一些基本原则考验项目经理的缺点及灵活性，士气低落，成员可能会抵制形成团队。特点：人们有挫折、怨愤和对立情绪。成员会对他们的控制程度及权力大小感到迷茫。项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使其明白无误。项目经理要做导向工作，致力于解决矛盾，指导力度比形成阶段小。正规震荡形成表现•震荡阶段(Storming)------影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)项目团队团队发展的四个阶段正规阶段随着成员之间的磨合，冲突和不满意减少，控制和决策权由项目经理移交到项目团队，凝聚力开始形成，有一种团队的感觉。开始相互信任，信任得以发展，大量地交流信息、观点和感情，合作增强。项目经理应尽量减少指导性工作，给予更多的支持性工作。工作进展加快，效率提高。项目经理要及时给予表扬。正规震荡形成表现•正规阶段(Norming)---------参与型的领导风格(Participativestyle)项目团队团队发展的四个阶段表现阶段：项目团队积极工作，急于实现项目目标。在表现阶段，团队相互依赖度高，他们经常合作，并在自己的工作任务外尽量相互帮助。团队能感觉到高度授权，如出现问题，由适当的成员组成临时小组，解决问题，随着工作进展并得到表扬，团队获得满足感，个体成员意识到他们正获得职业上的发展。项目经理要完全授权，赋予团队权利，并对成绩予以表扬，集中关注预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。做好培养工作。正规震荡形成表现•执行阶段(Performing）---------授权型领导风格(Delegativestyle)项目团队时间形成表现震荡正规低高团队精神工作绩效“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格(Directivestyle)震荡阶段(Stor