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2005年8月18日【2008年12月22日修訂】管理用語の説明中国語で馴染みの薄い管理用語について説明する。三現主義現場、現物、現実の頭の｢現｣を取り、三現主義と呼び、これは問題が発生した時に解決策を見つけ出すために行動するパターンです。まず現場に駆けつけ、現物をつぶさに観察する、現実を直視することにより、机上での理論、理屈ではない真実が把握できるというわけです。例えば、事件が発生した場合、まず現場の状況を把握し、聞き込み調査範囲を広げ、真実を積み上げることにより、犯人を割り出す捜査手法と同じです。ＱＣ7つ道具統計的手法を現場の実務に使えるように工夫・簡便化されたものである。従って､統計的手法を製造現場での身近で有効なツールとしてＴＱＣ活動や不良低減活動等において、活用されている。パレート図大きい順に左から並べた棒グラフと、累積値の折れ線グラフを組み合わせたグラフ。ＡＢＣ分析(ＡＢＣの３ランクに分析する)で用いられる。層別データや事象を整理するときにグループ分けて考えること。ヒストグラムデータを区間に分けて、棒グラフにする方法。チェックシート確認事項について、チェックをするシートです。管理図製品の精度を管理するための図。上方管理限界と下方管理限界を加えた折れ線グラフを作成する。特性要因図何かの事柄に関して、その原因や細かい内容を枝分かれして図に書いていく方法。魚の骨に似ていることから、別名フィッシュボーンとも言う。散布図縦軸と横軸の関係を点で表した図。右上がりの図を正の相関、左上がりの図を負の相関という。新ＱＣ7つ道具1997年に日本科学技術連盟のＱＣ手法開発部会から、管理者・スタッフの為のツールとして提案された比較的新しいＱＣ手法です。言語情報や固有技術情報を図表に整理し、新たな発想を加えて、計画立案や問題の設定に衆知を集め、方向性を出すツールです。管理のサイクルのＰ(計画)、Ｄ(実施)、Ｃ(確認)、Ａ(処置)の4段階のうち、ＱＣ７つ道具はＤ(実施)の段階でよく使用されるのに対し、新ＱＣ7つ道具はＰ(計画)の段階でよく使用されます。親和図法－何が問題なのか連関図法－結果と原因の関係は系統図法－目的と手段の関係はマトリックス図法－相互の関連性の程度はマトリックス・データ－多次元データの解析アローダイアグラム－時間の流れの順序はＰＤＰＣ（プロセス・デシジョン・プログラム・チャート）－不測事態の対応ポカヨケ人間は、どんなに気配りをしても、うっかりミスを起こす可能性を秘めています。そこで、人間の注意力は一度にたくさんのことに向けるとミスを起こしかねないという考え方に立ち、そのミスを防止する為に標準化、治具化、自働化を機械、設備、手順方法などに施した仕組みがポカヨケです。ＪＩＴＪＩＴ（JustInTime）とは、必要なモノを、必要な時に、必要なだけ作る生産システムです、トヨタ自動車で開発されたシステムです。基本的な考え方は①量が減っても、尚、生産性を上げる。②必要なモノを、必要な時に、必要なだけつくれ③多能工で仕事の流れをつくる④ジャスト・イン・タイムは遅くても早くてもダメJustInTimeの真の意味するところは「徹底したムダ取りの思想と技術」です。赤ライン棚や置場におけるモノの“整理”の一つの方法です。在庫や仕掛りの必要最少量、最大量が分かるように柱や壁、棚に赤いテープや塗料で印をつけます。アンドン生産ラインの流れにおいて、工程でおきた異常を現場の第一線のリーダーである班長や係長に知らせるための表示灯のことです。異常を知らせる目で見る道具です。アンドンの種類呼び出しアンドン－部品請求異常アンドン－組立の異常を知らせる稼働アンドン－機械の稼動を示す進度アンドン－タクトの長いラインでの作業進度確認１個流し同一工程内でまとめてモノをつくると、そのモノ自体の加工は早くなることがあります。しかし、まとめた分だけ次の工程との間に、停滞や運搬などが発生します。それをなくするために、材料から完成品まで、工程順にキチンと1個ずつ、タクトタイム内でつくることがよいのです。これが、1個流しです。内段取り・外段取り段取り替えには大きく分けて、内段取りと外段取りの2つがあります。内段取りは機械を止めて行う段取りです。外段取りは機械設備を止めなくてもできる段取りです。内段取り時間の短縮が機械停止時間をへらし、稼働時間を上げる一番のポイントです。かんばん各工程に“必要なモノを、必要な時に、必要な量だけ”供給する「JIT生産システム」の自律神経ともいうべき情報伝達手段です。かんばんの機能には、次の三つがあります。①何を、どれだけ、どの順番で生産し、運搬するかの指示を行う。②必ず現品に添付されているのでモノと情報が一体化され、管理が容易になる。③目で見る管理状態にすることで、改善点の発見を容易にする。かんばんの種類には、大きく分けて「引き取りかんばん」｢運搬指示かんばん｣「生産指示かんばん」の3種類があります。稼働率と可動率稼働率とは、定時間の中でライン・設備機械加工能力に対する後工程の要求数の割合（定時能力に対する需要の割合）のことをいいます。一方、可動率とはライン・設備機械を動かした時に、いつでも動く状態の割合(信頼性の割合)をいいます、100％があるべき姿です。５W１(２)H状況を簡潔に、かつ漏れなく捉え、表すため、Ｗｈｙ(なぜ)、Ｗｈａｔ(何を)、Ｗｈｅｒｅ(どこで)、Ｗｈｅｎ(いつ)、Ｗｈｏ(誰が)、Ｈｏｗ(どのようにして)の５W１Hの視点で整理します。Ｈｏｗをさらに分解して、Ｈｏｗｔｏ(どのように)、とＨｏｗｍｕｃｈ(どれくらい)の５W２Hとすることもあります。５W２Hの自問自答ｗｈｙなぜ（目的）改善のポイントＷｈａｔ何の作業【機能】なぜ、この作業が必要か・この作業をなくした・他にやれることはないかＷｈｅｒｅどこで【場所】なぜそこにものがあるのかなぜそこでしているのか・他の場所でできないか・どこでやるのが一番よいかＷｈｅｎいつ【時期】なぜその時にするのか・いつすると合理的か・時間や順序を変えたら効果的かＷｈｏ誰が【作業者】なぜその人がするのか・人の組合せ分担あるいは誰が・すると効果的かＨｏｗｔｏどのようにして【方法】なぜこの方法でしているのか・現状の方法が一番よいのか・他に有効な方法はないかＨｏｗｍｕｃｈいくらで【原価】なぜ、こんなに高いのか・他にもっと安くできないかさらし首不良再発防止のために、不良現品を“さらし台”に整理し、みせしめにすることです。不良現品をさらすことにより、全員に状況を知らせるとともに、改善の意欲、習慣づけを促すことができます。問題を顕在化する「目で見る管理」の一つの方法です。三直三現異常を発見した直後にラインの責任者は、直ちにその現場に行き、直ちに現物を見、直ちに現象を確認して原因追及を行い、処置対策をとります。このやり方を「三直三現」といいます。問題が起きたら①直ちに現場へ行く－問題がどのように発生したか、そのプロセスを具体的につかむ。②直ちに現物を調べる－問題となっている事実をつかむ。③直ちに現時点での手を打つ－現時点で考えられる最良の対策をすぐ実行する。少人化市場の変化に対応し、必要量に見合った生産を極力少ない人で効率的に生産することを言います。省力化・省人化・少人化の違い①省力化ムダを省かず高性能機械の導入で、作業者の力を０．９人分省いててもただ楽になるだけ。０．１人でも１人である。②省人化人を減らすには、作業者に十分理解させ、協力を得なければならない、そのためには、・作業者に暇であることを十分納得させる。・人を減らすのは、優秀な人から減らして行くこと。③少人化市場ニーズに合わせ、最も少ない人員で対応すること．これを少人化といい、定員制を敷いている少人化とは区別している。そのために・誰でもができるような簡単な作業は標準化する・機械や設備にキャスターを取り付け、簡単に動かせるようにする。・離れ小島をなくし、１ヶ所に作業を集め、多工程持ちにする。・作業のローテーションを行って、その作業もできるように養成する。・この工程は何名編成であるという定員制の考えをすてる。自働化「ニンベンのある自動化」といわれるもので、生産上の善し悪しの判断を機械に組み込むことを言います。スイッチを入れたら何が起こっても動きっぱなしの機械に、不良発生、工具損傷、モノの流れのよどみ、ポカヨケなどの異常が生じた時にすぐ機械が止まるように、機械に善し悪しの判断をさせる装置を組み込み、人の持つ知恵を授けます。モノづくりの作業は人と機械の組み合わせですが、この作業を十分監察し、人の作業を順次自動化していきます。シングル段取り１０分未満で内段取りを行うことを言います。本来の段取り替え時間とは内段取り時間と外段取り時間の総和を示しています。シングル段取りは多品種少量短納期生産を実現するカギといえます。多能工一つの工程の作業のみをする単能工に対し、加工順序に従って異なる多工程の機械を操作し、モノを１個ずつ加工できる作業者をいいます。多能工養成のポイントは機械設備の操作の簡素化、作業の標準化、機械や金型の調整作業をなくすることです。JIT生産にとって生産の流れ化が大切で、多能工化はそのための重要なポイントです。多工程持ちと多台持ち一人の作業者が１台の機械を操作する場合が「１台持ち」、同種の機械を複数台操作して加工する場合が「多台持ち」です。一方、製品の加工順序に配置した異種の機械群を一人の作業者が受け持ち加工することが「多工程持ち」です。「多工程持ち」は｢多台持ち｣に比べ、生産リードタイムの短縮、仕掛り品の大幅削減、生産量の変動への柔軟な対応が可能です。段取り替え製品種類や工程内容の変更に伴う作業前準備で、刃物や型の取り替え、機械装置などの基準調整、組立て品や部材の切替え、加工前の一般準備作業を指す。手待ち付加価値を生まないムダの一つで、主として管理面のまずさから作業者の手が空き、待ち状態(非稼働状態)になることを言います。手待ちの原因としては、①材料・部品の欠品②不良③機械故障④監視作業⑤運搬設備不足⑥作業者間、工程間のアンバランス⑦受注不足定点撮影５S改善など改善活動の経過、成果を目で見て確認しやすいように、改善の対象を同じカメラ、同じ位置で．同じ方向に向かって継続的に写真撮影することです。撮影した写真を時系列的にチャートに貼り、目で確認するツールとして活用されています。７つのムダトヨタ生産方式で分類されているムダの種類のことで、①つくりすぎのムダ－不必要なモノを、不必要なときにつくること。②手待ちのムダ－前工程待ちや、監視作業③運搬のムダ－モノの移動や積み替え④加工そのもののムダ－不要な工程や作業が必要のごとくおこなわれていること⑤在庫のムダ－モノが停滞している状態や保管、工程間の仕掛り⑥動作のムダ－不必要な動き、付加価値のない動き、遅速な動き⑦不良をつくるムダ－手直しや頻々などの生産性を下げる材料不良や加工不良過剰な生産や在庫を招く①、⑦やその結果生じる③、⑤を排除することを第一の問題点として挙げ、さらに作業システム設計上の問題点②、④、⑥の認識と解決が挙げられています。離れ小島作業者が手待ち担っても､隣の工程に助けに行けないような隔離された機械配置になっていたり、生産量の変動に応じて他の作業との組み合わせが効率的になし得ない独立した工程をいいます。人､モノ、設備のバランスを考えずに自動化を進め､離れ小島を作ってしまうと人の稼働率の低下､手待ちのムダ、仕掛り在庫のムダ、運搬のムダを生むとともに、市場ニーズに対応させた少人化も図りにくい状態となります。ＰＱＣＤＳＭ製造業における生産テーマ－で６つの頭文字をとったものです。Ｐ：Products：品種顧客の望む品物Ｑ：Quality：品質良い品質Ｃ：Cost：コスト安くＤ：Delivery：納期速くＳ：Safety：安全安全にM：Morale：意欲モラールを上げるバトンタッチ方式水泳のリレーでは早い