论建筑工程施工阶段成本控制

论建筑工程施工阶段成本控制以我参与的宁基花园项目为例，浅谈建筑工程施工成本控制；施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。施工阶段成本控制从以下几个方面进行控制：施工方案的优化→建立和完善组织机构→有效控制人工费→科学控制材料费→建立成本控制责任制及成本控制的内容→加强质量管理→优化现场管理→严格合同管理→项目工程施工阶段成本的动态控制。1、施工方案的优化：施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低施工成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。在工程实施过程中，除了对施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，在项目实施前做多方案进行技术经济比较分析，努力挖掘节约工程项目施工成本的潜力，从而达到控制工程项目施工成本的控制，为企业获取更高经济效益的目的。2、建立和完善组织机构：成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有所有的参建人员共同参与，才能达到成本控制的目的。3、有效控制人工费：人工费约占建筑产品成本的12%左右，并且随劳动力市场价格变化而变化。对施工期间所需发生的人工费进行控制。应从以下几方面入手：首先，要牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，必然会导致行动的错位、劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。其次，依据施工组织设计、施工网络计划的进度安排，依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按5%左右一起包给班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后，从用工数量方面进行成本控制，在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支出。4、科学控制材料费：材料费一般占全部工程项目成本的60%～75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。不同类型材料采用不同的采购原则、领料采用定额制度。材料价格控制包括买价控制、运费控制。作为施工方，为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况；同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。材料用量的控制包括以下几个方面∶坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。5、建立成本控制责任制及成本控制的内容：在工作中，我们往往以计划进度的完成情况来衡量管理人员的功过，并以此作为奖罚的依据，而往往忽略了成本管理责任。比如，一味强调质量，却增加了生产成本；进度保证了，成本消耗却增加了。所以，建立严密的成本控制责任体系，用统一的规范来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济目标，显得尤为重要。成本控制的内容；合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，以此作为制定计划成本的基础。技术方面：根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能的扩大成本控制的范围和深度。质量和安全方面：严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。机械管理方面：根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能。材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。行政管理方面：要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。财务方面：主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录，配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目施工阶段的成本偏差。6、加强质量管理：项目成本与其产品的质量水平存在着密切的依存关系。质量成本包括控制成本和故障成本两个主要方面。控制成本属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。应该以工程承包合同为标准，确定适宜的质量目标。7、优化现场管理：对于施工企业来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则。才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的8、严格合同管理：项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。及时做好对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。9、项目工程施工阶段成本的动态控制：做好项目计划成本责任制的落实，项目成本计划执行情况的检查与协调和项目成本的核算等。落实施工项目计划成本责任体制，一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本，先确定成本计划，而后按计划的要求，采用目标分解方法，将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，并签订成本承包责任状。由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。加强成本计划执行情况的检查与协调，项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，该图不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。