搜索
3/3/2020此处添加公司信息4.1项目的特征3个知识点4.2项目管理模型4个知识点4.3项目管理方法5个知识点6个学习目标第4章项目管理3/3/2020此处添加公司信息4.1.1项目定义•1、项目定义：项目是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。•2、项目的例子：英吉利海峡隧道、三峡工程、黄浦江隧道和大桥等等。•项目可以是一项建设工程，例如航天载人工程、北京电子对撞机工程、上海中环线工程、京沪高速铁路工程。也可是科研课题，例如研制禽流感疫苗、开发一项系统软件。这些项目都有一个明确、清晰的目标，要求在预定的时间内完成，在有限各种资源的约束条件下，将参与项目的有关人员组织、协调起来，以完成这些项目。4.1项目的特征（2014年选答题六—26、27）3/3/2020此处添加公司信息4.1.2目的、目标和管理•项目具有如下特征：•1、有开始与结束。这意味着项目是由生命周期的。从运营管理的角度看，时间管理是项目的最重要特征；•2、有可识别的顾客。项目必须是被委托的，顾客有可能与承担项目的单位不同的人、组织，或者是组织的一部分，但顾客并不是项目团队的一部分；•3、目标。承接项目应该满足可识别顾客的要求，所以，顾客必须明示其目标是什么。而且随着项目的进展，目标可能会改变。顾客的需要一旦改变，项目团队就应该开发新技术，发现新问题解决这些问题，以推动各项改变达成目标；3/3/2020此处添加公司信息•4、约束。任何项目必然受到项目可用时间、所用的资源和资金数量的限制。项目管理涉及资源与费用和成果之间的平衡；•5、需要单个的和持续的管理。这意味着应该有一个项目经理领导的项目团队，它掌握一系列专用的资源，以及会计和控制系统。项目经理在时间、费用约束之内，实现对全部项目目标负责；•6、成果、时间、费用。3/3/2020此处添加公司信息4.1.3顾客1、顾客到一家商店，选择一台电视机。这台电视机可能具有一系列唯一的特性。然而，这不是一个项目，应该归于持续生产。因为这台电视机并不具有不可重复性。2、假如一个顾客到一家高质量的瓷器制造厂，要求定制一件特殊设计的瓷画，它不是该企业提供、生产的正常产品系列的一部分，而且生产制造这一件特殊设计的瓷画非常费钱，并且为顾客专用。这些相关的过程意味着该制造是一个项目。3、总结——对顾客而言，项目中涉及到的产品是唯一的，而且项目会要求更多的计划和更多的资源、费用。4.2项目管理模型•4.2.1项目管理•1、项目管理基础用图形表示为:•2、从项目管理基础示意图中可以得出，所有的项目管理有三个特征：•(1)、成果：顾客确实期望从项目中得到什么。•(2)、时间:何时成果。•(3)、费用:顾客支付什么或者是交付项目的成本。•3、项目启动之前、实施过程中、完成结束时•（1）、项目启动之前，项目提供方（项目的实施者、业主）与顾客一定要进行充分协商，以就预期成果、时间、费用等达成一致，形成一个双方认可的正式合同。•（2）、项目实施过程中，需要评审项目的进展。有时会修正项目的成果、时间、费用之间的平衡。•（3）、项目结束时，绩效和成果可能与所花费的时间进行对比、对照，成果应该是真实的，而不是项目开始时的预期成果。交付的延期或者没有达到预期的目标可能会受到顾客的惩罚。顾客和项目经理都会关注合格的水平，即项目的质量情况。3/3/2020此处添加公司信息4、成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期的理论的核心•5、扩展的项目管理模式流程图•6、（图4-3）扩展的项目管理模式有两个重点：•（1）、特定项目团队与组织背景之间的关系；•（2）、项目管理运用的技术，特别是时间和资金的管理。•7、项目组合管理•项目的规模跨度很大，从大型到小型，从简单到复杂，从农业、工业到军事，无所不包。期望用一种、同一水平、死板的管理方式来进行项目管理显然是不合时宜的。简单的项目管理、控制适合于小型的项目；复杂的项目管理可能更加适合大型的项目等等。当然还有其他因素影响着项目，这就是项目组合管理。•4.2.2项目生命周期管理（包括三项内容）•图4-2项目生命周期概念适合于大型的项目，同样也适合于小型项目，它为项目经理提供了一个关键事项框架。•1、初期项目计划包括:（2014单项选择题4）•(1)、与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达成一致，并形成适宜的文件，例如基于双方共同认可的合同。•(2)、将项目与组织架构联系起来，任命项目经理。•(3)、正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机制。•该计划的关键是确定决定项目的工作分解结构(WBS)。它是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始和完工的顺序，完工时间估计和每项任务所需的资源。•工作分解结构(WBS)——项目必须从事的任务清单，对于小型项目可能比较简单，而对于大型的项目，则不可能简单，这样就产生了另外两个概念：•（1）、任务层次——将项目的各个部分划分为子任务，即一个大型项目可以分解成为一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解。直到得到一系列可识别的项目为止。（2014单项选择题8）•教材P104第二段的案例•（2）、滚动波浪。在有些项目中，不可能详细地计划各个子项目，因为这些子项目可能在未来几年后才发生。在这种情况下，有必要制定一个概略计划，说明子项目细节。而详细计划只有到近期将实施是那些子项目才可用。•教材P104第4段，新产品开发就是一个很好的例子。•随着信息的积累的增加和问题的解决，不断地精炼项目计划，是项目管理中一项有效的方法。所以，最好的做法是从粗略计划开始，并且随着进展补充某些细节。•2、主要项目活动。主要项目活动是为顾客提供最后成果。项目经理关注的是组建项目团队、建立工作模式、细化每天工作计划、解决问题和控制。•主要项目活动更重要的方面是控制应该在成果、时间和费用三个关键方面展开。项目团队：不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之前完成该项目。控制有可能由项目团队的成员实施，也可能由外部人员实施。这些外部成员可能是顾客的公司，也可能是项目提供者的企业。控制可能是持续的过程，或者是偶然的发生在项目特殊节点上的。•3、项目终止，就是项目活动的完工。•因此，项目终止应该包括以下几点:•(1)、成果、时间和费用的最终评价。这有可能形成项目的最终报告。•(2)、必须向顾客或者最终使用者移交项目成果和相关结论。•(3)、外部顾客应该为其安排最终结算。•(4)、应该为参与项目的工作人员，包括项目经理，制定重新部署的相关计划。•(5)、应该进行项目的正式评价，以便为未来的项目管理提供经验和教训。•4.2.3组织背景下的项目管理•1、传统的组织架构，等级式组织，宝塔式结构•直线制、直线职能制为代表。●直线职能制以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员——对下级发布命令，指令；职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。优点：在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处。缺点：各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室•2、现代组织结构一般采用矩阵制、事业部制，它们是扁平化的组织结构。矩阵制组织把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。厂长科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA产品B产品C产品优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导，易产生临时观念。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。●事业部制把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。是一种“分权式”组织形式：公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权；事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。在事业部的内部又设立不同的职能部门。董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售……事业部制优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。事业部制缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。事业部制适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业。3/3/2020此处添加公司信息3、就项目管理而言，有三种可能的矩阵系统：（2013年单项选择题9）（1）、职能矩阵：一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。财务经理负责预算，与职能经理协商确定的结果承担责任。职能经理负责管理、指导员工，在规定的预算分配内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。（2）、项目矩阵：设有项目经理在规定时期内支配分配到一个项目的员工。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，其职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。3/3/2020此处添加公司信息（3）、平衡矩阵：这是一种更加复杂的解决方案。设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何一个时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现有效的分配资源和低费用，但是问题也存在，难以协调，沟通也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。•4.2.4（项目）经理作用：•（项目）经理必须由他的角色和责任来确定，同时还要考虑他必需的技能和能力，以及他的个人特质。•1、要实现项目、顾客和雇主的正式目标。•2、必须激发项目成员实现项目目标的愿望•3、技术技能、管理技能和控制技能也是必须的。•应具备的能力：号召力、交流能力、应变能力、性格方面的能力。•项目经理具有的能力：•1.号召力。调动下属工作积极性的能力；•2.交流能力。有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；•3.应变能力。每个项目均具有独特之处，而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况，项目管理是一个动态的过程，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力；•4.性格方面的能力。项目经理必须要自信、热情，始终能够充满激情和活力，才能有效地调动起员工的工作热情。4.3项目管理方法•4.3.1工作分解结构（WBS）•1、工作分解结构(WBS)是指为了向顾客提供规定的成果，许多活动和工作组合必须作为项目的一部分来完成。项目中有一些零碎的工作，这些工作能按照逻辑得到识别，它们不需要再进一步分成更小的单元。•2、把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。•3、WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。同时确保项目或工作按照逻辑顺序开展。•举例：见教材P109图4-4•某公司要进行大楼翻新，这个项目就可能分解为三个子项目——办公室本身的翻新、大楼顶部翻新和地基翻新。要有效地翻新办公室，就有必要重新调整办公室的布置、重新布线、装饰和铺新地毯。如果有必要，这些工作还可以进行进一步分解。•4、工作分解后活动的原则•为了确保有效地计划各项工作，进行工作工作结构分解后每项活动都必须满足以下准则：•（1）、每项活动都应命名，以便适用于项目管理信息系统；•（2）、活动与活动之间必须建立关联；•（3）、必须有人对每个项目的完成负责