4.1 MIS系统规划概述和4.2 系统调查概述与初步调查

第四章MIS的系统规划2第四章MIS的系统规划4.1MIS系统规划概述4.2系统调查概述和初步调查4.3系统的总体规划4.4业务流程重组4.5可行性研究提出新系统开发要求系统初步调查系统总体规划可行性研究审查可行研究报告修改①停止开发②③系统分析3本章的学习目标掌握MIS系统规划的任务和作用了解系统规划应注意的问题熟悉系统调查的内涵、方法和原则熟悉初步调查的概念、内容和应注意的问题熟悉制定MIS战略规划的两种方法（CSF法和BSP法）掌握BPR的概念和重要性，掌握BRP与MIS的关系了解业务流程重组的原则熟悉可行性分析的方法，能根据组织的实际情况进行简单的分析。44.1MIS系统规划概述一、MIS系统规划的必要性二、MIS系统规划的任务三、MIS系统规划的特点四、MIS系统规划的组织5思考对于企业来说，战略意味着什么？6战略管理圆环环境分析战略制定战略实施结果评价决定使命和远景78彼得·德鲁克战略规划为企业指明方向经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。9MIS开发如果没有战略规划……MIS开发没有方向和目标企业的战略和关键业务得不到支持企业各部门成为“信息孤岛”MIS开发过程中技术风险和投资风险难以控制企业陷入IT投资黑洞与重复建设中10MIS开发没有方向和目标很多企业没有从实现企业战略和商业利益角度考虑对信息技术的投资进行总体规划，也没有充分考虑到信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响，而是单纯为技术而技术，盲目投资于最先进的软硬件，造成的后果或是信息技术仅在局部环节处理上提高效率、或是形成设备的闲置和投资的浪费。11企业的战略和关键业务得不到支持如：企业在目前的业务战略重点是销售管理，可是企业的信息部门却在花很大力气进行企业设备管理系统的建设和应用，使得销售管理业务不能得到信息系统的有效支持。同时，由于缺乏规划，没有充分考虑业务部门的需求，将软件产品中“最佳流程”生拉硬套应用在企业中，结果导致应用系统对业务支持的灵活性差，业务部门人员感觉使用非常不方便，最终导致业务部门拒绝使用应用系统，使应用系统被束之高阁。12各部门成为“信息孤岛”我国不少企业20年前就开始实施面向业务操作层面的部门业务电算化，因为缺乏统筹规划，企业每建立一个应用系统就单独建立一个数据库，这样不同的应用就拥有不同的数据库。这些数据库可能来自不同的厂商，或者同一厂商的不同版本，或者虽然采用同一个数据库，但各个数据库自成体系，数据互相之间没有联系，编码和信息标准也不一定统一，使得各个应用之间彼此独立，信息不能共享，成为一个个信息孤岛。13案例：一家大型商业银行这家商业银行银行拥有储蓄业务系统、对公业务系统、信贷系统、银行卡系统、办公自动化系统等。但这些系统的数据库类型多达11种，有Foxpro、SQLSERVER、Sybase和Oracle的数据库产品等等，并且，由于应用系统来自不同的厂商，各个数据库中同样的数据项，却采用不同的编码。结果，各系统互相之间信息完全不能共享，造成业务拓展和组合创新的难度非常大，严重阻碍了企业的发展。14企业陷入IT投资黑洞与重复建设中某集团财务部为开展集团财务电算化，引进了一套财务管理系统。该系统在财务部门使用非常方便，但由于该系统没有考虑与销售、采购等业务的集成，当集团在更大范围内考虑信息化建设时，财务系统反而成为信息化建设的一个障碍。这是由于当集团打算引进一套全面的ERP系统时，ERP系统中的财务模块是其核心，从集团利益考虑，不得不重新在财务系统上进行投资，放弃财务部已经熟练掌握的原有财务系统，转为使用ERP系统中的财务模块。15一、MIS系统规划的必要性-1企业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划。因此，多数企业有利用互联网的愿望，但实际应用范围较小。——2002年国家经贸委《中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告》16一、MIS系统规划的必要性-22002年，企业投资ERP系统的失败率为70%、投资CRM系统的失败率为65%、投资电子商务的失败率为75%。主要原因是企业信息化缺乏科学的战略规划方法。——GartnerGroup公司发布的统计数据17一、MIS系统规划的必要性-3发达国家的调查表明，企业管理信息系统项目的失败70%左右是由信息系统规划不当造成的18一、MIS系统规划的必要性-4一个操作错误可能损失几万元。一个设计错误就能损失几十万元。一个计划的错误就能损失几百万元。一个规划错误的损失则能达到千万元，甚至上亿元！19一、MIS系统规划的必要性-5MIS系统规划是系统开发的前提条件MIS系统规划是系统开发的纲领MIS系统规划是系统开发成功的保证MIS系统规划是系统验收、评价的标准20一、MIS系统规划的必要性-621一、MIS系统规划的必要性-7保障企业信息化成功的要素：1.制定信息化战略2.机制和体制保障3.请诊断咨询4.慎选合作伙伴5.基础数据整理与挖掘6.项目管理7.建立学习型组织8.知识管理体系——有关部门曾对200多家中国大中型企业进行信息化方面的调查和研究22一、MIS系统规划的必要性-8做信息系统规划的公司，其信息系统比不做规划的公司要成功。——cresapMcCormickandpaget公司对美国企业所做的调查结果显示23一、MIS系统规划的必要性-9美国Kearney咨询公司曾对40家最成功的企业进行了调查，结果发现：只有11%的公司没有企业战略计划，而70%的公司既有企业战略计划、又有企业信息系统规划，其余的公司至少有其中之一。24二、MIS系统规划的任务MIS系统规划的任务，就是根据组织的总体发展战略和资源状况，对组织信息系统近、中、长期的使命和目标、实现策略和方法、实施方案等内容做出的统筹安排。25MIS系统规划的任务理解关键的企业目标企业如何达到目标？如何实现IS目标？信息化建设具体项目的实施IS战略目标IS实施计划企业战略IS如何支撑这目标？26案例：中国人寿信息化战略规划中国人寿要发展成为一个综合性、多元化的国际保险（金融）集团，并希望通过信息化战略规划的制订及其实施来增强自身的综合竞争能力，推动公司总体战略目标的达成。本项目的目标是为中国人寿确定未来IT战略、IT架构、实施路线项目开始于2003年8月，结束于2004年4月。整个项目由来自惠普咨询与集成部的团队负责，并由中国人寿内部项目团队以及高层管理人员协助完成。背景和目标27案例：中国人寿信息化战略规划根据麦肯锡的报告，中国人寿的远景是：在未来6年中中国人寿在寿险/养老/健康险和意外险等所有主要客户群占主导地位的寿险公司。为了实现此远景逐层定义了客户主导，职能卓越以及业绩至上三个目标，并针对每个目标按照不同的业务领域和职能定义了基本策略。中国人寿的战略远景28案例：中国人寿信息化战略规划以客户为中心提高对客户的服务水平完善服务渠道加强对客户的分析管理能力完善销售渠道提高各个渠道的产能加强对代理人的管理团险基本法渠道扩展公司范围内的绩效评估与管理中国人寿的业务战略29案例：中国人寿信息化战略规划中国人寿在业务运营支持方面作了很多工作，对于日常的业务处理基本做到了自动化。但是由于当前的IT系统是基于业务处理功能需要发展起来的，主要围绕着单个交易流程所设计的，因此，它不能提供企业级的控制和管理信息，对于管理，决策支持表现出了不足，而且也不能适应业务和市场变化（寿险市场持续增长、竞争日益激烈、市场客户细分化、渠道多元化、监管活动日益积极主动产品的变化导致利润水平受到威胁）的压力。中国人寿目前的IT状况30中国人寿当前IT架构评估案例：中国人寿信息化战略规划Supply应用数据业务战略基础架构业务流程治理(管理和控制)需求信息•流程中断（比如，保单管理和财务）•没有有效的流程自动化•由于缺乏信息，管理和决策流程不能有效进行•可能会影响（延迟或阻碍）正在进行当中的业务流程改造•没有定义整体应用架构•应用只能满足当前的业务运营需求•缺少一些领域内的支持，比如说，决策支持,产品开发，健康保险，再保险•应用间的接口没有明确定义•基于个险应用，开发其他应用•每种应用都有它自己的数据模型•应用间的数据不一致，也难以进行共享•只有地市一级数据管理，没有经过集中•没有明确定义的标准•数据质量差•缺少管理和决策支持数据•没有业务连续性计划•没有明确定义的整体安全策略•大多的管理活动仍然手工完成•大多数服务器和数据存储只进行了省一级的物理集中•采购流程效率低下•相比国际基准，IT投资相对较低•没有明确定义的IT服务模型，IT服务对业务需求的反应较慢•省公司IT受当地分公司和总公司IT双层领导•IT成本没有直接和业务运营关联31案例：中国人寿信息化战略规划在主要的业务处理流程上，中国人寿已经实现了相当程度的自动化，中国人寿在中国企业信息化500强评比中排名第32位快速搭建的IT系统，系统存在相互割裂及信息孤岛状况被动应对业务要求，被动提供IT服务IT组织分散，总部IT管理与规划设计资源严重不足采购流程效率低，IT投资不足IT架构只能提供对业务变化非常有限的灵活性业务的快速扩展，运营高度分散，缺乏系统的整体规划导致了IT不能适应业务发展要求不能有效地支持企业决策支持和管理的需求数据缺少标准化，数据质量低第一阶段现状评估第二阶段规划设计第三阶段实施计划32案例：中国人寿信息化战略规划中国人寿的IT战略：业务与IT关系视角中国人寿当前IT为业务需求提供的是被动方式的支持。IT战略和业务战略之间的一致性较差，对业务的支持也有限和业务部门的关系和业务部门的关系和业务部门的关系和业务部门的关系以技术为中心转变以业务为中心以客户为中心中国人寿期望的状态：系统间进行良好的整合，IT战略更好地和业务战略结合起来。在未来3-5年中，可以更好的满足业务的需求，IT会变得更加成熟，更加具有主动性。IT应该能够为业务提供更强的竞争优势。第一阶段的过渡就是IT必须变成业务的使能器，并且提高业务的效率。IT建设项目的定义和优先级应该基于业务需求的优先级在更远的长期规划中，IT能够变成中国人寿为客户提供的核心价值中不可或缺的组成部分。将能使IT变成一项业务（如为其它公司提供第三方管理服务）中国人寿33IT角色：业务的战略合作伙伴IT的远景目标：创建卓越IT能力，打造业务竞争优势为了实现这个远景，中国人寿就有必要搭建一个全新的适应性IT架构IT架构包含四个主要的域（应用、数据、基础架构、治理）IT架构主要基于四个主要的设计原则：简单化，标准化，模块化，集成化九个战略性行动：建立基于“分组的全国集中”模式，包括增强总部IT，实现IT运营全国集中，系统全国集中，IT垂直管理增强对总公司业务管理支持，包括商业智能、精算与风险管理、财务管理标准化的业务驱动的IT流程，包括IT内部管理与运营流程、IT外部相关流程第一阶段现状评估第二阶段规划设计第三阶段实施计划案例：中国人寿信息化战略规划34案例：中国人寿信息化战略规划中国人寿的IT战略：9个战略性行动战略性行动削减成本提高质量规避风险提高灵活性1实施“基于分组的全国集中”的IT架构OOOOOOOOOO2实施B2B互连OOOO3实施销售人员操作和管理的自动化OOOOOOO4实施标准化的核心运营系统OOOOOOOO5实施商业智能系统OOOOOOO6针对客户细分，通过多种渠道提供服务OOOOOOO7实施新的产品开发、精算和风险管理系统OOOOOOO8IT在内部关注于业务应用和信息管理OOOOO9实施标准化的IT治理框架OOOOOOOO35实施远景实施要在今后的三至五年中分四个阶段进行1.“基础”(12个月)：建立高效的IT组织、流程、技术框架和标准2.“弥补”(14个月)：完善对业务的整体支持能力3.“核心”(12个月)：实现先进的集中高效的适应性IT基础设施4.“卓越”(22个月)：实