流程和制度优化方案

2003年06月机密此报告供中海油服内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。中海油田服务股份有限公司组织、流程和制度优化方案（汇报版）中海油服组织、流程和制度优化第1页2003-062003COSL－REPORT02今日议程一、项目进程二、组织、流程和制度优化方案概述三、组织优化方案四、核心流程优化方案五、核心制度优化方案六、结束中海油服组织、流程和制度优化第2页2003-062003COSL－REPORT02按照预定计划，新华信项目组正在进行流程和制度优化方案的后期制定阶段时间工作内容5月15-21日5月22－28日5月29－4日6月5日－11日6月12－18日6月19-25日第五周第六周第七周第八周第九周第十周跟踪、调查、描述现有的重点流程深度分析现有的流程和制度制定流程和制度优化方案广泛征求意见修改方案与公司高层领导沟通中海油服组织、流程和制度优化第3页2003-062003COSL－REPORT02今日议程一、项目进程二、组织、流程和制度优化方案概述三、组织优化方案四、核心流程优化方案五、核心制度优化方案六、结束中海油服组织、流程和制度优化第4页2003-062003COSL－REPORT02三维矩阵组织架构下的流程和制度优化项目所要达到的目的在第1期项目中，规划了“融”的发展方向；本期项目主要是诊断“溶”存在的问题及如何解决“溶”的问题，从而为实现“镕”打下坚实的管理基础。从“5合1”到“7合1”上市，完成了业务的相“融”但业务“7合1”后，其基于业务流程的物流、人流、资金流、信息流、管理流等是否真正做到了“溶”溶镕融中海油服组织、流程和制度优化第5页2003-062003COSL－REPORT02中海油服流程和制度问题诊断总结（共4类10大项问题）企业内部的管理制度还处在建立健全阶段，现有制度中重控制轻操作的规定比较普遍，缺乏面向流程化管理的理念体现和规范，基本没有成文的流程管理体系等传统管理模式下的本位主义和利益分散主义依然较为严重事业部和分公司尚未建立起良性的相互信赖、协作关系，“想当甲方”的意识都比较强，严重影响了三维主体间的协作面向流程化管理的价值观体系和行为准则还没有建立起来三维中的某些组织存在设置不合理、不科学的情况不少流程环节责、权、利还存在不完全匹配甚至背离的问题，总部职能延伸原则简单化，部分流程环节职能划分不够清晰等某些流程的关系依赖性较为复杂、流程的振荡性较强、竞争性不足信息共享机制不够健全，信息“孤岛”现象仍然不同程度的存在着流程的“点”效率尚可、“线”效率较低、“面”效率不强，普遍缺乏对整个流程的效率监督机制等制度问题企业文化问题组织职责定位问题流程问题中海油服组织、流程和制度优化第6页2003-062003COSL－REPORT02本项目所要解决的主要问题－－梳理现有制度－－优化现行制度－－新建必要制度－－三维组织优化－－组织职责优化－－组织的核心岗位设置建议三维组织优化－－规范流程－－优化流程－－新建流程注：对企业管理水平提升起重要作用的企业文化建设不属于本项目之规定内容中海油服组织、流程和制度优化第7页2003-062003COSL－REPORT02在组织优化方案中，项目组共解决了组织职责定位的12项主要问题，提出了组织职责优化的9类27项具体建议组织职责优化建议的类别建议数量组织职责优化建议的类别建议数量市场营销类3人力资源类4科研管理类2行政管理类3物资采办类1战略规划类3计划资金类3业务组织机构优化类6财务管理类3建议数量合计27中海油服组织、流程和制度优化第8页2003-062003COSL－REPORT02在核心流程优化方案中，项目组共提出了流程优化建议28项，新建流程21项，分析提炼规范现有流程74项流程类别优化流程数量新建流程数量原有流程规范数量战略规划类流程3市场营销类管理流程2051科技研发类管理流程050质量安全类管理流程100物资采办类流程1015计划资金类流程214财务管理类流程105人力资源管理类流程3327行政管理类流程0022海外业务类流程040合计282174总计流程数量：123项中海油服组织、流程和制度优化第9页2003-062003COSL－REPORT02在核心制度优化方案中，项目组共梳理规范现有制度63项，新建制度11项，改进优化制度8项制度类别梳理规范的制度数量改进优化的制度数量新建制度数量战略规划类112市场营销类014科技研发类110质量安全管理类300物资采办类2311计划资金类421财务管理类720人力资源管理类1401行政管理类1002董秘办200合计63811总计制度数量：82项中海油服组织、流程和制度优化第10页2003-062003COSL－REPORT02今日议程一、项目进程二、组织、流程和制度优化方案概述三、组织优化方案1.组织管理模式定位2.总部职能部门定位3.事业部定位4.分公司定位四、核心流程优化方案五、核心制度优化方案六、结束中海油服组织、流程和制度优化第11页2003-062003COSL－REPORT02三维矩阵组织架构下组织存在的主要问题及解决思路主要问题主要原因简析问题解决思路三维中的某些组织设置与战略不够匹配不少流程环节责、权、利还存在不完全匹配甚至背离的问题企业价值链的某些价值活动效率低下总部职能延伸原则简单化，部分流程环节职能划分不够清晰职责定位不够准确三维组织的定位不准确集分权关系需要重新界定企业的主流文化仍处在培育发展期，狭隘的本位主义和传统的职能化管理模式的影响仍然较强从战略的高度审视三维矩阵组织并给予合理的定位从价值链的角度审视并优化现有的三维组织的主要职责定位梳理优化每个部门的职责提出三维组织核心岗位的设置建议中海油服组织、流程和制度优化第12页2003-062003COSL－REPORT02中海油服公司的战略定位和愿景－－公司定位：中海油田服务股份有限公司是一家按照严谨的国际规范运作、并以优质的服务和产品而赢取良好信誉的中国近海油田服务公司；今后五年将努力成为泛亚地区资产优良、管理优秀、服务链条完整、具有国际竞争力的近海油田服务公司；力争在未来十年内成为一流的国际能源服务公司。－－公司愿景：为客户提供最全面、最适用、最有价值的综合性油田服务，成为行业内的世界著名企业中海油服组织、流程和制度优化第13页2003-062003COSL－REPORT02中海油服中期（3－5年）战略目标总体目标：成为泛亚地区规模最大，服务链最完整，业务组合健康，具有较强综合一体化服务和低成本优势，具有一定国际竞争力，收入达54亿的跨国海上油田服务公司财务目标：营业利润率2005年达到20％，股东回报高于行业平均水平规模目标：销售收入2002-2007年保持平均12%以上的复合增长率市场目标：钻井、船舶、物探业务在中国海域油田服务占有绝对垄断地位；技服业务在国内常规市场占有垄断地位，中高端市场有明显发展；IPM业务在国内市场进行一定的油田综合评价和设计业务；制造销售业务占据国内外油田开发和生产设备一定份额公司在五年内国际收入比2002年提高一倍以上，成为东南亚地区市场的重要竞争者之一客户目标：在进一步强化与核心客户的战略合作伙伴关系的基础上，逐步实现客户多元化，在区域国际市场初步形成自己的细分客户群并能有力抗衡三大公司创新目标：形成低成本一体化核心竞争力；具有一定的自我研发和制造能力，技术发展能紧紧跟随世界适用先进技术，形成多项自主知识产权技术和专利，力争单项技术有所突破并取得国际领先地位，具有较强的资本运作能力，能采用灵活的手段低成本扩张，规避风险管理目标：决策机制科学，管理界面清晰，管理流程流畅，人力资源良性循环，公司资源配置合理，运作高效，有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化中海油服组织、流程和制度优化第14页2003-062003COSL－REPORT02中海油服长期（5－10年)战略目标总体目标：成为具有相当先进技术和较大规模，能为油公司的海洋油田和一定陆地油田开发提供全方位优质高效服务的，具有较强竞争力的世界一流跨国能源服务公司财务目标：经营利润率和股东回报处于行业领先水平规模目标：销售收入复合增长率处于行业领先水平市场目标：主要业务在中国海域油田服务市场保持绝对垄断地位，成为东南亚地区市场的寡头之一和世界市场的重要参与者客户目标：进一步提升能力，满足客户需求，在重点国际细分市场形成对三大公司较强的竞争优势,同时，目标客户群向更高的层次扩展创新目标：具有较强的研发能力和较先进技术；实现资源优势型向能力优势型的转变；具有熟练的国际资本运作能力；能为客户提供更高层次的个性化的低成本一体化服务管理目标：具有高瞻远瞩的全球战略决策能力和全球的市场把握能力，按照国际惯例规范运作的全球战略管理机制和运作能力中海油服组织、流程和制度优化第15页2003-062003COSL－REPORT02为了实现中海油服的中长期战略目标，新华信为COSL提出了三大战略规划建议并制定了战略实施方案战略总体目标：成为具有相当先进技术和较大规模，能为油公司的海洋油田和一定陆地油田的开发和生产提供全方位优质高效服务的、具有较强竞争力的世界一流跨国能源服务公司一体化发展战略成本领先战略国际化发展战略中海油服组织、流程和制度优化第16页2003-062003COSL－REPORT02国际化发展战略是COSL做大做强的必然选择，这一战略的实施对组织体系和企业的经营能力提出了新的和更高的要求内部矛盾运动的结果（内部困惑和挑战）；－－资金、技术、人才、市场、管理、利益等外部环境的压力－－国家宏观及微观政策层面、市场需求及成熟度、竞争对手的挤压等资源禀赋的放大要求在更大的市场空间寻求比较优势利益最大化的驱使国内市场国际化（“坐大”）－－通过海外融资、融技、融人等实现资本国际化、技术国际化、管理国际化和人才国际化国外市场国际化（做大）－－开发国外市场，加大海外市场的占有率－－通过对海外目标企业实施参股、控股、独资创办企业等实现国际化动因目标外部环境的变化和原来相比日益加剧，要求组织体系的柔性必须增加，反应速度要快国际化战略对中海油服的国际市场运作能力、技术发展能力和设备制造与销售能力以及资本运作能力等都提出了更高的要求要求中海油服组织、流程和制度优化第17页2003-062003COSL－REPORT02成本领先战略要求中海油服必须对成本发生过程密切关注并进行有效地监督和控制组织成本作业成本内部交易成本管理成本组织架构组织职能组织配备原材物料人工成本作业费用流程效率协调效率工作效率管理费用等成本领先组织及职责优化流程和制度优化定岗、定编、定员用工制度改革绩效和薪酬体系中海油服组织、流程和制度优化第18页2003-062003COSL－REPORT02一体化发展战略要求中海油服必须进一步加强组织的适应能力、资源配置能力、业务整合能力、综合管理和服务能力，同时对管理模式也提出了更高的要求资源配置能力综合管理能力组织适应能力业务整合能力航空母舰式（一体化）联合舰队式（一体化）集权管理模式集分权结合管理模式中海油服组织、流程和制度优化第19页2003-062003COSL－REPORT02组织适应能力资源配置能力业务整合能力设备技术替代能力国际市场营销能力资本运作能力综合管理能力总之，要顺利实现公司的战略规划目标，必须进一步加大对八大关键能力的培养力度，使公司由“单一市场主体”向“多元市场主体”转变五年规划目标：AsiaLeadingCompany本地海洋市场国际海洋市场:本地、东南亚、西非、中东等实现“单一市场主体”向“多元市场主体”的转变当前：LocalCompany综合服务能力中海油服组织、流程和制度优化第20页2003-062003COSL－REPORT02八大关键能力的培养，既要循序渐进、又要持之以恒资源配置能力业务整合能力设备技术替代能力综合服务能力•核心设备资源的配置能力•