苹果案例分析

苹果公司案例分析314260113365田峰0113274一·企业概述苹果（Apple,Inc.）成立于1976年，创始人为史蒂夫·乔布斯等三人，目前是全球利润率最高的手机生产商，也是全球主要的PC厂商。知名的产品有AppleII、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。2012年8月21日，苹果成为世界市值第一的上市公司。企业文化2．信任乔布斯苹果公司对员工的期望也是它对消费者的期望。其中，最重要的一点期望就是——相信乔布斯。在过去的十年中，乔布斯一直是苹果的救星。他曾带领苹果走出老化的商业模式并进行革新，从而创造了前所未有的成就，并向市场推出了许多更好的产品。不过，“相信乔布斯”有时也会太过头（比如2010的iPhone天线门事件）。但是，在大多数情况下，相信乔布斯对苹果、对员工和对消费者来说都是有益无害的。1．专注于设计首先，每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。像微软这样的公司向来不擅于打造让人赏心悦目的产品，而苹果才是真正地在做设计——了解消费者的需求，懂得如何满足消费者的需求，然后着手实现这些目标。虽然实现起来并不总是很容易，但苹果似乎每次都能恰到好处地完成。3.忘记一切，从头开始当员工初到苹果时，公司就希望他们立即做一件事：忘掉曾经了解的技术。4．坚信苹果比其它所有公司都强不同于行业里的其它任何公司，苹果公司非常自负。5.看重外界的看法由于自负的本性，苹果用心聆听人们对自己的产品的批评。6．永不服输苹果最具魅力的一点就是它永不服输。就算产品被批评得体无完肤，该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方法。7．时刻关注细节如果说苹果懂得哪一条经营之道，那就是关注细节意味着长远回报。。8.只乔布斯是必不可少的人物如果佩珀马斯特的离职暗示了苹果内部是如何运作的，那么很明显只有乔布斯是不可替代的人物。9.主导市场才是最重要的事在涉及到技术时，史蒂夫乔布斯脑海中只有一个目标，那就是“主导市场”。10偏执于创新乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。11.发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1、采用“饥饿营销”和“病毒营销”2、运用“拉式营销”和“推式营销”“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求的假象、维持商品较高的售价和利润率的目的。还有苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传，使人渴望和期待着新产品的问世。通过用户的口碑宣传网络，信息像病毒一样传播和扩散，利用快速复制的方式传向数以千计的﹑数以万计的受众。也就是说，通过提供有价值的产品或服务，“让大家告诉大家”，通过别人为你宣传，起到“营销杠杆”的作用。拉式策略是企业针对最终消费者展开广告攻势，把产品信息介绍给目标市场的消费者，使人产生强烈的购买欲望，形成急切的市场需求，然后“拉引”中间商纷纷要求经销这种产品。推式营销是利用推销人员与中间商促销，建立同目标顾客的沟通渠道，向其直接传达相关信息，用来促进销售的策略。这一策略需利用大量的推销人员推销产品，它适用于生产者和中间商对产品前景看法一致的产品。推式策略风险小、推销周期短、资金回收快，但其前提条件是须有中间商的共识和配合。二·企业渠道战略现有的渠道分析苹果公司的产品为人称道，但是提的比较少的是苹果公司的渠道策略。苹果公司不管是有意还是无意，在“实网”和“虚网”、线下和线上进行了均衡的布局。在线下，苹果公司在全球有300多家体验店。注意，是体验店而不仅仅是专卖店。苹果渠道中的自营体系牢牢掌控了用户体验这个“王冠上的钻石”。再辅之以优质代理商和商场等渠道的分销，苹果线下渠道的布局是适度的，并结合产能（苹果产品确实有一定的产能制约）营造了饥饿营销的气氛。苹果的线上商店受到过一些批评，比如它的封闭性和对开发者限制过多。但随着时间的检验，苹果app商店的软件产品相对安卓阵营而言，其产品的性能更加稳定。软件生产流程的标准化是苹果不愿放弃的一个原则，恰恰是这一点保证了较高质量的用户体验。苹果app商店比亚马逊的在线广告联盟（许多能给亚马逊带来流量的网站成为亚马逊的广告联盟）更加强大，因为app商店满足了用户的个性化需求，带来了越来越多的交易。从流量上看，也完成了250亿次下载。苹果app商店如此成功，以至于节约了大量的广告成本。苹果公司的渠道策略是不是就完美了呢？实际上在渠道策略上，还可以进一步实现“极简主义”。假设将来苹果产品通过互联网实现更多的直销，线下的分销网络可以进一步减少。苹果公司的特别之处在于，随着沃尔玛等大卖场的崛起，制造业企业对于渠道的掌控能力被大大削弱，而从苹果公司开始，制造业企业又发起了绝地反击战。苹果公司还绕开了电信运营商，对其有很强的谈判能力。而发生这一切都因为一个最重要的因素，即移动互联网的崛起。现在所有以营销为职业的人，都需要重视移动互联网对分销产生的巨大营销。苹果公司不是一个孤例。互联网对于苹果公司思考苹果公司的渠道策略对国内电商有什么启示呢？首先，苹果公司是以单品营销策略闻名于世的，即每次推出一款强悍的产品和没有折扣的定价，不象其他制造商有复杂的产品系列。从这一点看，是和“长尾产品”格格不入的。产品的极简主义虽然难以效仿，但这与动辄上百万的商品品类相比，少的反而是美好的。其次，从渠道看，苹果公司未来的发展也将是一种渠道的极简主义。这一点体现在线下渠道和线上渠道的均衡配置，尤其是通过强化线上渠道的功能来减少线下分销的比重。这一点体现了从生产自动化到营销自动化的大趋势。线下复杂的分销体系，一直以来是传统企业无法割舍的东西。对于电商而言，似乎一步到位地放弃了线下渠道，可以直接面对消费者。但是，线上线下实现均衡布局才是更加合理的选择，随着线上渠道功能逐渐强大，逐渐降低线下渠道的比例，才是一个更加稳妥的路。现在的电子商务和传统商业缺乏一种有机的联系，于是更象是无根的成长。当电子商务定位为制造业企业分销而不是自我成长的时候，电子商务这个行业可能才真正健康了起来。否则，电子商务一方面在和传统的大卖场较量，一方面又和制造业企业争利，自身又缺乏成熟的经营体系，就会越走越迷茫。第三，在苹果公司原来的体系中，是靠乔布斯的天赋和用户形成的最大程度的沟通与交流。乔布斯去世后，苹果公司无法弥补这方面的空白。电子商务和传统商业最大的区别在于离消费者更近，在沟通和互动环节上可以做得更好。但目前电商还没有充分注意到这一点。埋头买东西实际上不是电商，电商的生存价值在于象乔布斯一样，洞察和满足用户深层次的需求。三.企业渠道设计（1）苹果公司和中国联通多年的战略合作关系；（2）iPhone产品从立项开始就和联通总公司的市场部确立的功能协作沟通，达成的对联通3G手机各项功能、应用、数据业务的全面支持；（3）iPhone产品的硬件外观及工业设计在同类产品中具有竞争性；（4）iPhone产品采用Android开放操作系统，AndroidMarket更多的应用程序在满足消费者需求的同时增大了联通网络的数据流量，同时也就增加了联通公司的数据销售金额；（5）苹果公司在中国排名第二的市场份额，终端销量大，采用解决方案的社交手机iPhone有着更大的销量预期，更大的销量意味着联通网络消费者的增加，是联通公司争取客户的目标所在。（6）因WCDMA网络刚开始在中国应用，市场上只有包括苹果公司在内少数厂家提供有限的终端产品，联通公司急需这样得到产品与中国移动和中国电信争夺终端消费者，尤其是高端消费者，以扩大客户群，提高ARPU值。2、波特五力模型分析现有竞争者间的竞争苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期目标来制定的，其受市场态势和竞争者状况的影响较轻微，苹果公司总能找到新的市场突破口，掌握主动权，适时推出新产品，占尽市场先机。在电脑硬件方面，主要的竞争对手有惠普、戴尔、联想、宏基等公司；在电脑软件方面，主要有微软、谷歌等公司；在手机方面，有诺基亚、索爱、三星等品牌；在掌上娱乐终端方面，有索尼、爱国者等品牌。对于苹果公司来说，竞争对手逐渐增加，这是一个不好的消息，它们都是实力强大的竞争对手，而且其发展速度都快，占有很大的市场份额，是不容忽视的竞争者。潜在进入者由于目前市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。资本的需求也很大。且不容易获得技术和专业诀窍。新的进入者对苹果的影响也不至于很大。但政府部门鼓励IT行业的发展，将有更多的电子厂商出现，来瓜分苹果的产品市场，这种时候，苹果的及时跟进显得尤为重要。替代品对于替代品，苹果不得不面对这方面的影响，作为最先进技术（如芯片、硬件、软件等）的应用者和开发者，苹果有很大的优势。但如果替代品能够提供比现有产品更高的价值比，这将对现有产品构成威胁，基于此，苹果公司应加强对市场的考察和投入。如硬件方面，联想、戴尔等公司都将电脑向薄和轻等方向发展，像联想的乐pad；软件方面，微软一直是苹果公司最大的竞争对手，如它的操作系统；在手机行业，诺基亚的崛起占据了大量的市场份额，它的销售额逐年增长。供应商讨价还价能力苹果公司主要的特点就是创新。它在加大投入研发的同时，不得不削弱具体部件的生产规模，所以产品的代工厂商的价格谈判会影响到整体产品的价格。然而，苹果产品代工所需的技术含量较低，供应商的变动率大，可供选择的供应商多，而且，在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。例如苹果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，像鸿海精密公司、富士康等。购买者讨价还价能力苹果几乎所有产品都基于统一的架构和风格，产品之间不会产生巨大的差别，当用户购买了苹果的一种产品，一般也了解其他的产品，在他们考虑付款购买其他产品之前就已经知道了他们将得到什么样的产品。新产品能够很快的上手，而顾客在购买是犹豫也会更少。这样就较少的出现讨价还价的情况。在全球每一家AppleStore开业或新品发布时，都会有那么一群人排队，他们都是为了在第一时间买到苹果的新产品。（1）在分销商层面的选择，鉴于这两个合作伙伴在与公司签订协议的合作分工内容稍有不同，器材偏重于联通运营商产品，天音偏重于移动运营商产品，在2G时代体现不明显，3G时代由于不尽是开放市场，在运营商捆绑市场机会也很大，iPhone产品本身是WCDMA制式产品，联通网络支持，鉴于器材和天音渠道能力相对平衡，所以代理权正常给到器材公司即可，如果有移动制式的产品再给到天音，不需要太多论证分析。（2）在零售客户的选择，零售层面有两类客户DKR属于直供系统，自身管理完善，苹果公司有专门大客户团队跟踪，消化能力大，占公司开放市场销量的30%左右，是iPhone产品上市的主要渠道；KR客户虽然占全部开放市场渠道的70%，但客户多、杂、乱、销量分布不均、成熟度不一、对iPhone这款中高端偏重于社交网络的手机来说，要有选择、取舍。四.企业渠道选择五.企业渠道控制和管理一.激励渠道成员（1）广告投入（2）产品质量（3）产品社会认知度和认同感（4）产品组合订单二.渠道控制（1）利用品牌控制（2）利用长期战略和愿景控制（3）利用厂家技术服务控制六.企业渠道建议1、iphone产品是苹果公司经过一年多研发努力推出来的社交手机，经过了自己及咨询公司的论证和研究，在定位上一般不会有大的错误，但移动互联网时代的手机市场千变万化，因此，公司也要时刻检查自己的产品定位，使公司IPhone产品销量最大化、利润最大化。2、iPhone的解决方案的品牌形象有新上市产品的支撑，并考虑到公司市场占有率的成长要求和加速iPhone的解决方案为众多的消费者使用和体验的目的，公司可以考虑对iPhone产品进行以扩大市场销量，增加市场份额为目标的产品再定位。这种再定