8D、PDCA培训教程

12019/8/20PDCA8D22019/8/20Agenda•PDCA•8D迷思一32019/8/20迷思：品質是品管人員或品管部門之責任。此種觀念認為，產品品質之成敗，應由品管部門及人員全權負責，其他部門人員各有專職，不應負品質責任。正確觀念：品質為全公司每一位員工之共同責任。品管人員或部門僅負責品管作業上之缺失預防、執行把關、及善後處理之責任。迷思二42019/8/20迷思：品質是檢驗出來的。此種觀念認為，產品惟有在經過檢驗或測試之後，才具有品質，因此檢驗、測試後才知曉品質。正確觀念：產品品質源自設計、成於製造，檢驗測試僅能將已存在之品質狀況顯現。迷思三52019/8/20迷思：提高品質必然增加成本。此種觀念認為，產品品質如果要提高，勢必要花大錢，否則辦不到。正確觀念：提高產品品質，不但不會增加成本，反而可以降低成本，增加利潤。觀念62019/8/20改善品質降低成本提高生產力提高市佔率增加利潤永續發展PDCA管理循環由來72019/8/20演進：a.PDCA循環原先係為WalterShewhart在1930年代所提出的構想。b.後來，在1950年代被W.EdwardsDeming採納發展成產品品質改善的品管觀念。c.戴明博士強調研究、設計、生產與銷售活動之間不斷的互動，對公司產品品質及滿足顧客需求有很大的貢獻。d.基於此理念，戴明博士提出了一套持續循環不斷的循環，就是所謂的“PDCA”管理循環，又稱為戴明循環。82019/8/20何謂PDCA戴明管理循環要提高品質水準，務必確實轉動PDCA的管理循環。戴明(Deming)管理循環說明如下：Plan(計畫)：先決定目的(改善品質或提高效率等)，再決定目標及為達成此目標之方法。Do(實施)：按照上述之計畫執行。Check(確認)：確認實施的結果是否達成目標。Action(處置)：依據確認檢討，採取必要之措施。措施方式如下二點：1.改善若已達到滿意之程度，就須建立新的標準作業，以使後續之作業水準能夠提高。但經過一段時間以後，或許需重新檢討再次執行PDCA。2.未能達到滿意之程度，就要繼續再改善，馬上進行PDCA，做為下期的改善目標。92019/8/20PDCA對策實施•對策之實施亦可再利用PDCA之方式完整說明如何實施對策。對策內容對策實施方式(負責人、實施日期、實施步驟)對策之處置對策效果確認(以圖的方式表達)PDAC品質永續改進循環•大環帶小環。如果把整個企業的工作作為一個大的PDCA迴圈，那麼各個部門、小組還有各自小的PDCA迴圈，就像一個行星輪系一樣，大環帶動小環，一級帶一級，有機地構成一個運轉的體系。•階梯式上升。PDCA迴圈不是在同一水平上迴圈，每迴圈一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次迴圈，又有了新的目標和內容，更上一層樓。下2表示了這個階梯式上升的過程。102019/8/20品質時間CADPCADPCADPPDCA步驟與主要方法112019/8/20122019/8/20對策實施現況：因有些護理人員未經專業之批價訓練，導致漏批或批價之不完整。對策改善要點及過程1.將誤批之護士姓名告知該護理長，希望其改進。2.不接受護理人員批價之領血單。1.除緊急用血及書記請假外，不接受護理人員自行批價。2.若自行批價仍然批錯，將請該護理長督促之3.希望護理人員先接受過完整之批價訓練。計劃PD實施日期處置AC效果檢討列入標準化流程(參照XXX作業辦法)平均每月漏帳費用$44,625$8,800$0$10,000$20,000$30,000$40,000$50,000改善前改善後平均每月漏帳費用範例132019/8/20主要現象排行榜件數時數達成率人次數時效性可行性成效性投資額教材編印355417訓練課程規劃355518教育訓練培育種子教師254516尋求外部資源225110個別輔導345214設定較佳之程式554418定期保養443415改善缺球規劃提昇機台穩定性提昇檢測能力554519模具定期檢測355316不定時確認機台參數444416更換M/D之Spacer354315加嚴IQA抽驗條件543416改善材料品質加強供應商管理354315建立及時回饋/跟催系統444416成立改善專案小組333514確認項目評分總分決行負責人推展廠別SEPQCTNOVDECW49W50W51計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線SCHEDULE(monthly&weely)管理資料(evidence)附件二附件三結案(V)VWHO韓天誠3,4,6ROBOTPICK-UP機構P-FEED上/下機構2,3,4,6VP-FEED1機構韓天誠Spec64-02-225-001異常條管制韓天誠1,2,3,4,6韓天誠模具整修1,2,3,4,6降低機故Memo5600-1023V附件一改善項目P-FEED左/右定位機構韓天誠6V韓天誠1,4,6改善對策的實施計劃書檢視現狀趨勢圖改善無效改善有效主要原因分析改善對策的可行性評估標準化CDPPA142019/8/20效果確認要因輥座機座油水系統合計損壞次數0.710.190.171.07次/萬噸百分比661816100%累積百分比6684100100%0.190.170.7100.20.40.60.81輥座機座油水系統損壞次數0102030405060708090100累積百分比次/萬噸要因機座油水系統輥座合計損壞次數0.110.110.050.27次/萬噸百分比414118100%累積百分比4182100100%0.050.110.1100.20.40.60.81機座油水系統輥座損壞次數050100150200250300350累積百分比次/萬噸改善效果改善前改善後以柏拉圖進行效果確認152019/8/20效果確認以推移圖比較改善前後之績效月份87/787/887/987/1087/1187/1288/188/288/388/488/588/688/788/888/988/1088/1188/1289/189/289/389/489/5萬噸5.746.265.796.125.875.866.155.506.286.286.236.095.986.433.976.446.086.685.865.216.326.056.10損壞次數78676564675565443312221目標值：0.49次/萬噸基準值：1.07次/萬噸78754755411222334566666012345678987/787/887/987/1087/1187/1288/188/288/388/488/588/688/788/888/988/1088/1188/1289/189/289/389/489/5次/月改善前改善中改善後及效果維持162019/8/20Agenda•PDCA•8D172019/8/20何謂8D:8D（Disciplines）這八項準則，或稱為8-Ds，是福特汽車公司在問題原因不明時用於解決問題的方法，它是一種在同一時間之內將三種不同事情一起處理的方法：●一個問題解決程序●一個標準●一份報告格式（利害關係分析報告或CAR）做為一個報告格式，8-D用來作解決一問題時之溝通工具，本表格係用於福特汽車公司之內或給報告至福特汽車公司。182019/8/208D簡介:TOPS(TeamOrientedProblemSolving)Discipline1---Assembleateam成立組成團隊Discipline2---Describetheproblem描述問題Discipline3---Implementandverifyinterimactions施行並確認抑制措施Discipline4---Defineandverifyrootcauses定義並確認根本原因192019/8/20TOPS(TeamOrientedProblemSolving)Discipline5---Verifycorrectiveactions確認矯正措施Discipline6---Implementpermanentcorrectiveactions施行永久矯正措施Discipline7---Preventrecurrence預防問題再度發生Discipline8---Congratulation慶祝任務完成8D簡介:202019/8/20D1成立工作團隊Discipline1–Establishtheteam●使用團隊方式：建立一瞭解程序（製程）/產品之一小組人，配置時間、授權及熟悉所需之技術類別上的技巧以解決問題並執行改正措施，這個組應有一指定之指導員●結構：1.選定4至10個組員2.檢查小組所代表的組織3.提供一良好的問題解決環境●目標：寫下小組的目標●角色：選定一位leader212019/8/20Discipline2---Describetheproblem●問題的定義能被正確的描述清楚，那麼問題可說是解決了一半。●〝什麼地方出了什麼間題〞指出內部/外部顧客問題，並加以量化。以誰、什麼、何時、哪裡、為何、如何、多少(5W1H)指出問題所在。問題敘述的資料，用來提供作為測試問題原因的依據。D2描述問題222019/8/20Discipline3–Implementandverifyinterimcontainmentaction●執行並驗證暫時措施定義並執行暫時措施來將問題所產生的影響與內部/外部顧客隔離，直到改正行動已被執行為止，並驗證暫時措施之有效性。●由執行暫時措施來減輕問題對顧客之影響。●暫時措施100%挑選/在出車前各車輛予出廠檢驗●在執行暫時措施之後，經由度量其效果之定量項目來驗證這些行動之效果。D3執行並驗證暫時的圍控計劃232019/8/20D3執行並驗證暫時的圍控計劃●驗證1.是否所有替代方案均已評估過？2.是否暫時對策之責任清晰？3.是否有所需之支援？4.何時這些行動可以完成？●暫時對策1.什麼暫時對策已經被確認？2.您已確定暫時策之執行不會產生其他問題嗎？3.是否所有暫時對策能支持至永久對策實際執行時？4.您是否協調顧客參與行動計劃？●驗證行動1.是否做了測試來評估行動的效果？2.您是否能進行能控制之試驗來預估行動的結果呢？3.您是否能以小規模行動來測試各項措施之效果？4.是否持續之數據已蒐集以確定各措施能保持其效果？242019/8/20Discipline4–Defineandverifyrootcause&escapepoint●鑑別所有潛在可以解釋為何問題發生之各項原因。相對問題說明及測試數據以測試每一項潛在性之可能原因來隔離並驗證肇因，鑑別替代改正措施以消除肇因。●鑑定所有潛在原因詢問〝為何〞一次接一次以引導程序至找到肇因為止。●使用一特性要因圖來做腦力激盪包括來自所有組員之輸入●如果問題是新的，編定一時間限度D4定義並驗證根本原因252019/8/20D4定義並驗證根本原因●可能之各項原因1.您已畫出程序流程圖並指出所有變數之來源嗎？2.是否所有來源之資訊均被用於定義問題的原因？3.您是否有問題之實質證據呢？4.您是否能建立問題及製程之關係？5.您是否繼續地以問題〝為何〞來考驗各項肇因並引導出替代方案呢？6.是否這是一個獨特的狀況，或是類似過去所經驗過的問題呢？7.是/不是之間的差異為何？262019/8/20D4定義並驗證根本原因8.是否有一比較分析已完成，用來決定是否相同或類似的問題曾出現在相關的產品上？9.最近的各項措施之經驗中什麼是可以與本問題有所關連呢？10.為何這情況會發生呢？11.為何過去未曾碰到過這情況呢？12.造成改變的是什麼？272019/8/20D4定義並驗證根本原因●製造部份：─新的供應者嗎？/─新的工具嗎？/─新的作業員嗎？─作業程序改變了嗎？/─度量系統嗎？/─原料嗎？─廠家供應之零件嗎？/─是否其他工廠有類似問題呢？●工程部份：─問題是否有任何類型呢？/─地理位置嗎？─每年的某些時候嗎？/─建造日期嗎