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8D培训教材QualityDepartment2006-4-308D：8DISCIPLINES•8D:8DisciplinesofProblemSolving步骤解决问题的8个步骤•8D是解决问题一种工具,通常是客戶所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法•比如改善行动报告(CorrectiveActionReport)更加地严谨.8D的本质:问题解决程序对策衡量\追踪及控制改善成效例如：人员出勤率93%现象问题原因当我们观察到或发现………时确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH这现象是否正常跟标准或目标比较的差异異（偏差程度）其差异是否不該在人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常状况。请假人数太多为什么会发生异常?设定改善目标并形成解决方案如何改善异常?如何控制发生异常的原因?处置：问题发生立即采用公布人员出勤状况的措施分析原因WHY治标：解决问题的手段的手段强化请假管制治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法.G8D步骤成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及效果确认D7避免再发生/系统性预防建议完成D8完成征兆/紧急反应措施D0G8DAdditionalPortions成立改善小組暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及效果确认D7避免再发生/系统性预防建议完成D8完成征兆/紧急反映措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%Effective掌握“问题”之要领•1)什么是“问题”?问题是实际与理想之间的差距(Gap).•2)什么是问题的形态?1.异常性问题(s太大)2.结构性问题(Xbar太低)•3)如何发掘問題?把问题视作一座冰山(使用工具:5Why,亲和图法,关联图法..)先提升制程水准(Xbar)还是降低异常(s)变异很小,但却不准确准确,但变异却很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565把问题想像成一座冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去現象5Why1H工具•丰田生产方式:“反复提出五次为什么”•垂直式,针对问题一层又一层地深入•通常第一个答案不会是真正的答案•5Why可以找出真正的原因•找原因用5Why+想方法用1How•简单的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但复杂的或许要5Why,6Why,7Why…最后要加1H,Howtofixit.5Why范例:为何停机•问1:为什么机器停了?•答1:因为机器超载,保险丝断了5Why範例:為何停機•问1:为什么机器停了?•问2:为什么机器会超载?•答1:因为机器超载,保险丝断了•答2:因为轴承的润滑不足5Why範例:為何停機•问1:为什么机器停了?•问2:为什么机器会超载?•问3:为什么轴承的润滑不足•?•答1:因为机器超载,保险丝断了•答2:因为轴承的润滑不足•答3:因为润滑泵失灵了5Why範例:為何停機•问1:为什么机器停了?•问2:为什么机器会超载?•問3:为什么轴承的润滑不足•问4:为什么润滑泵失灵了•?•答1:因为机器超载,保险丝断了•答2:因为轴承的润滑不足•答3:因为润滑泵失灵了•答4:因为润滑泵的轴磨损了5Why範例:為何停機•问1:为什么机器停了?•问2:为什么机器会超载?•問3:为什么轴承的润滑不足?•问4:为什么润滑泵失灵了?•問5:为什么润滑泵的轴磨损了?•答1:因为机器超载,保险丝断了•答2:因为轴承的润滑不足•答3:因为润滑泵失灵了•答4:因为润滑泵的轴磨损了•答5:因为杂质跑到里面去了5Why的分布层次現在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去现象改善行动防呆设计为什么机器停了?为什么机器会超载?问什么轴承会润滑不足?为什么润滑泵会失灵?问什么润滑泵的轴会磨损?5Why&关联图ONHOLDLOT太多工程师未作处置HoldYield太高不合理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶新程式客戶一直未回复客戶要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上县测试工程师待客戶指示产品待重测L/B,P/C,TesterHander问题工程师出差受训或请假工程师不知有HoldLot工程师忘记有HoldLot工程师未被通知系統通知到別的工程师平面度不佳关联图解析平面度良率不佳人员疏失设备问题方法缺失BUYOFF检查动作不确实职前训练不足疏忽规格认识不够Loading过多加班精神不佳模具异常产品定位不良机台操作不熟悉材料问题TRAY设计不良QA未执行分散抽样打帶动作不确实工作不专心熬夜磨损Rework产品未确认checkPDCA的介绍QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO何谓管理?P-D-C-A•计划Plan-实行Do-检查Check-行动Action•是课题达成型QC改善历程•是一种对新的作业标准不断挑战,修正,并以更新的标准替代的过程•运用PDCA改善之前,应以SDCA来做标准化•四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位所负责,否则常会导致无法衔接•改善行动要有“有效性”验证7.效果维持8.反省及今后计划6.效果确认3.方案拟订2.课题明确化与目标设定1.主题选定4.最适策研究5.最适策实施P管理人員D作业人员A管理人員C检验人员PDCA循环轮C-A-P-D-C-A•检视现状-再对策-企划=实行-检查-行动•是问题解决型QC改善历程•注重在已发生问题的处理•在PDCA循环注重在Do,故Do的內部尚有小型的PDCA循环,直到问题改善为止•小规模的改进,非大刀阔斧的改革3.要因解析2.现状的把握1.主题选定6.效果确认5.对策实施4.对策拟订8.反省及今后计划7.效果维持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA循环轮ACPDS-D-C-A•标准化Standardization-实行-检查-行动•所有制程在开始运作时都会不稳定,在这个阶段,稳定制程使产量固定是很重要的•待标准建立了并且稳定了,PDCA则是用来改变制程提升水平.但是一旦制程一改变,又会马上变得不稳定,需要以SDCA加以稳定化ACPDACPDACSDACSD属于兵力的维持(将制程稳定化)属于兵力的提升(提升制程的能力)PDCA与SDCAACPDACSDPDCA,CA-PDCA与SDCA列出问题点GAPAnalysisACPD(-)(+)1.主题选定PDCA活动计划的制作CA-PDCA活动计划的制作2.现况把握2.课题的明确化3.方案拟订3.要因分析6.效果确认5.最适策实施4.最适策追究7.效果维持5.对策实施4.对策拟订8.反省及今后计划适用何种QCSTORY的判定PDCA与CA-PDCA实施步骤1.主题选定PDCA活动计划的制作CA-PDCA活动计划的制作2.现况把握2.课题的明确化3.方案拟订3.要因分析6.效果确认5.最适策实施4.最适策追究7.效果维持5.对策实施4.对策拟订8.反省及今后计划适用何种QCSTORY的判定PDCA与CA-PDCA实施步骤最适策.由Plan开始即多角度去寻求解决问题的对策,与CA-PDCA的旁寻找对策处理问题有所不同解决问题的QCStory种类•1.课题达成型QCStory:着重PDCA•2.问题解决型QCStory:着重CA-PDCA•3.8D及异常一览表:着重在于预防再发改善范例目標=100元-20元-10元80901021016065707580859095100105第一週第二週第三週第四週两种不同类型的良率损失•异常良率损失Excursions:良率损失的独立跳升，由突然且严重的良率损失所引起，影响范围导致特别低良率的有限批次•水准不足良率損失Chronics:良率水准不足。发生众多批数，其良率相对低于水准內的良率。0.0000.0500.1000.1500.2000.250LotAvg=0.0704LCL=0.0155UCL=0.1253不良率的p-Chart趋势图60-75%90-98%99-100%-s-2s+s+2s+3s-3sSigmaRule6s异常的定义99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%Excursions对整体良率的影响未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP14x2099.8903QFP28x2899.836399.89716899.8393300.0000.0500.1000.1500.2000.250LotAvg=0.0704LCL=0.0155UCL=0.1253Excursions的侦测•公司并非以SPC侦测出Excursions,请问公司以何机制得知Excursions.如何管理异常良率•有效管理异常可以–将干扰降低–提升Xbar水准(帮助不大,因为属于少数)•暂时管制措施是重要的–第一件事就是将产品“Hold”–再来才是解決解决,预防问题的再发•异常管理–三现:现时,现地,现物–以Problem7Steps来解决及预防问题–SDCAD0:Symptom(s)•Symptom(s)征兆•将客戶端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化•针对此征兆决定是否使用G8D及G8D应该处理及预防的范畴•用以确认Symptom(s)的工具图表–TrendCharts/ParetoD0:EmergencyResponseAction•EmergencyResponseAction(ERA)紧急反应措施•为何要有D0Symptoms?•指客戶端的产品的紧急处理方式,除了重大异常以外,通常都是N/A•产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理.D0与D3的比较成品半成品CompaqVIAASEK问题描述:D0:征兆(产品不良现象)D2:问题描述紧急对策:D0:紧急反应措施D3:暂时管制措施D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小組)•1.让客戶认为我们非常地重视他们所反映的问题•2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客戶所反映的问题•3.G8D要求要有成员的职责及联络分机•4.所有成员共同承担责任及后果,但不要单兵作业,也不要写Paperwork成员包括:●最高指导员(CHAMPION)–一般为主管阶层,对小组的进度有监督,支援及决策决定权利.●指导员(LEADER)-–负责协调,活动进行的引导,整合小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.●一般成员(MEMBERS)-–各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相关人员)小组人数以4-10人为佳.DefineaProblem•处理问题最重要的?–不是马上处理问题–而是认清楚问题本身是不是问题?–看清楚问题的本质是什么?(异常与结构)•分清楚什么是现象?什么是真因?(冰山)•这两者之间有何差別?认清是结构问题或者是异常•结构–抱怨正方形的房屋为何不是圆的–三班作业都会发生的问题•异常–在不良水平突然跳跃起来的那一点–只有某一班会发生,某一人有问题•因为两者解决问题的手法不一样?D2:DESCRIBETHEPROBLEM•G8D要求要有ProblemStatement.•以真实,可计算的数据详细描述问题.