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8D培训一汽解放汽车有限公司质保部二Ｏ一二年八月8D概述8D过程概述8D过程介绍8D课程总结8D概述8D的来源：8D是福特公司解决问题的标准方法–背景：–ISO/TS16949解决问题—8.5.2.1组织应有一个确定的过程用于解决问题，使根本原因得到识别并消除。若有顾客规定的解决问题的方式，则组织应采用此方式。什么是8D？–由1个准备步骤和8个正式步骤组成，具体如下：D0：为8D过程做准备D1：成立小组D2：问题的描述D3：确定临时纠正措施（ICA）的开发D4：确定和验证根本原因和问题逃出点D5：确定和验证针对根本原因和问题逃出点的永久性纠正措施（PCA）D6：实施和确认PCAD7：防止再发生D8：承认小组及个人的贡献–这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。8D的有效实施需要其他质量工具的支持可靠性设计验证，产品和过程确认工艺技术潜在失效模式及后果分析(FMEA)控制计划生产件批准程序(PPAP)/节拍生产统计过程控制(SPC)试验设计(DOE)8D的使用时机–外部客户要求使用8D报告–公司内部重复发生不合格的纠正措施–重大客户抱怨时。8D的目的–通过准确完成8D过程，防止问题的再发生并改进整个制造系统。–确定根本原因，成功实施纠正措施计划（CAP）8D问题的提出–对于产品、过程出现重复发生不合格时，应采用8D方法做反应。–与最终产品质量有关的问题及其纠正措施需通报特殊或重点顾客的应采用8D方法。顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答：–对零件的知识进行了充分论证。–完全确定了根本原因并聚焦于该原因。–问题逃出点已经被识别。–确定与根本原因相匹配的纠正措施。–纠正措施计划的验证已经被确定。–包括了实施纠正措施的时间计划。–有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。D0准备8DD0准备8D过程（包括必要时的ERA）根据现象评估8D过程是否需要。如果需要，应采取紧急反应行动(EmergencyResponseAction----ERA)来保护顾客，并开始8D过程。为什么要为8D过程作准备：–8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源。–判别使用8D过程是合适的。如果不合适，那么，您可能用其它方法来解决每一个单一的问题。紧急反应行动（ERA）：紧急反应行动是在决定是否采用8D时用来保护顾客和受影响的各方面的任何行动。通常由领导（对问题负责和授权解决问题的人）决定是否执行ERA。在任何情况下都需要评估是否需要ERA。有时需要不止一个ERA来完全保护我们的顾客。例如，一个ERA用来保护顾客，另一个用来保护他们免受第一个ERA带来的副作用。紧急反应行动(ERA)的选择和验证–当您验证ERA时，要在行动执行前证明ERA能够保护顾客并不会产生新的问题。–可以在非生产产品上验证ERA，例如样件或计算机模拟计算。紧急反应行动(ERA)的执行和确认：–选择和验证并执行了ERA后，必须确认ERA能够起作用。确认就是提供正在进行中的证据证明ERA达到了目的，并且没有引起新的问题。–到达顾客前的确认：试验检测观察关于产品和过程的质量检查–顾客确认包括顾客反馈。六个开始8D过程的适用标准：1.症状已被定义和量化2.8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定3.量化的测量结果表明有性能差异存在或症状的优先（严重度、紧急、成长）使8D过程成为正当。4.原因不知道5.管理层想要找出根本原因并预防再次发生6.症状的复杂性超出了个人能解决的范围如果六个标准都满足了且没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题，就需要开始8D的过程。总结：–使用8D适用标准来决定是否需要8D过程来解决问题–选择、验证、执行和确认ERA关键点：–D0的目的是评估是否需要8D过程。如果需要，应采取紧急反应行动（ERA）来保护顾客。问题发生顾客投诉；发生质量事故；生产不良率骤然升高控制图出现异常；σ变化很大；…….相关的QC工具……xFrequency1.61.51.41.31.21.11.043210Mean1.285StDev0.1316N15HistogramofxNormal直方图CountPercentDefectCount23.511.87.87.114.2Cum%35.559.170.878.714585.8100.09648322958Percent35.5Other风扇响投影虚外观马达响PCBA40030020010001008060402005829324896145ParetoChartofDefect排列图控制图Cpk=0.852-6414243444546474Cpk分析D1建立小组D1建立小组建立一个小组来解决问题和执行修正计划，小组成员应具有过程和产品知识、所需的时间、权威和需要的技能。概述：D1过程的中心是建立解决问题和执行修正行动所需的小组。建立小组的必要性：–“D1建立小组”为8D过程的真正开始。–极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。–一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。确定小组成员时应考虑:–将人数限制在4-10人。–选取具有恰当的技能、知识、资源、权威等的人员。–选取具有不同背景的人员。–根据需要变更小组成员。小组角色：–8D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作。–8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。–每位小组成员扮演一个角色。–每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作。并且不会因为个人之间的差异而受牵制。–8D小组共有七种角色领导：–行使职权来执行小组的建议。–同小组一起评审评估问题表格–同小组一起设置目标和任务负责人：–制定会议和小组活动的日程–监控按照日程的进展时间管理员：–管理小组的时间–给每一个日程分配时间–记录负责人的总结抄写员：–在会议中重新叙述和记录小组的决定–使小组的决定可见–管理小组的文件记录员：–书写和分发会议纪要–为小组提供管理支持–确保每一个小组成员都有机会做贡献协调员：–集中于小组维护–同小组一起工作解决冲突–在每个G8D阶段提出建议成员：–找出答案–执行行动常见性错误–所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。–仅有一两个人实施该过程。成立8D团队建立一个团队，团队成员具备相关产品的知识，有解决问题需要的时间和授予的权限，具有所要求的解决问题和实施纠正措施的技术素质，团队必须有一个指定的带头人；团队成员由与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。相关的QC工具TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONS行动计划业务个案目标陈述项目计划机遇陈述项目范围团队人选团队宪章GanttChart(Pilot)TaskJanFebMarAprMayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho……时间管理D2描述问题D2描述问题通过‘什么出现什么问题’来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。为什么要描述问题：–要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。–D2阶段应尽可能准确地定义问题–在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的修正行动。怎样描述问题–问题陈述–问题描述问题陈述：是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述。–怎样进行问题陈述–识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）–“什么问题”是缺陷–“什么出了问题”是对象–问‘什么出了什么问题’能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。–用“重复的为什么技术”精炼对象和缺陷–一旦对象和缺陷建立了，下一步是精炼它们–问“那个对象为什么出现那个缺陷”来精炼初步的问题–继续问“为什么”直到不能肯定回答。如果原因未知并且需要找到根本原因，最后一个对象和缺陷就是问题陈述–再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷”的过程称为重复问为什么技巧问题描述：是按照问题是什么和问题不是什么定义问题的边界。是指要解决的问题，即有什么缺陷。–问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节，为后序找出根本原因提供依据。–问题描述能帮助小组缩小研究的范围问题描述的标准一个有效的问题描述是：具体的：它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足；可观察的：它描述了问题的可见迹象；可测量的：它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围。可控制的：一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。例子：我们公司比主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间具体的-----交付流程多花的时间可观察的-----从内部报告和顾客反馈可测量的-----交付的时间以天来测量可控制的-----限制在交付流程中问题描述的标准：一个有效的问题描述●不能暗示原因在问题描述中暗示原因可能误导解决问题；例子：我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间，在零件运送前，可减少文件批准耽搁时间。●不能提出改进方案在不知道原因的情况下，不可能找出某种有效的改进措施。例子：我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间，安装一个计算机化的交付程序来加速处理过程。●不能给予责备问题描述中给予责备会减少人们参与解决问题的积极性，而且在不知道问题原因的情况下责备可能是错误的。例子：我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间，运输部门需要改进其工作以减少运送零件所花的时间例子1:在最近的调查中,有超过35%的顾客反映对我们的服务非常不满或有些不满。问题描述是可测量和可观察的，但不是具体的。它没有解释服务的哪些方面没有满足顾客需要，是缺乏礼貌？不能得到专门的信息？还是回应不及时？问题可能是不可控的。例子：如何改写例子1在最近的调查中,有超过35%的顾客反映对我们的服务非常不满或有些不满。缩小这个问题的关注点--集中关注某个具体的抱怨（如：打电话时，长时间无人回答）。--明确顾客对服务的某个特别方面的抱怨（如运输、修理）。例子2一车间生产了太多有缺陷的泵。问题描述不具体，没有对问题的范围进行测量。它没有解释多少泵才算是太多，什么类型的缺陷等等。改写：一车间生产的泵有2%不能通过安全/耐久性试验，因此必须报废。要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。用可量化的术语，如与该问题有关的人员、内容、时间、地点、原因、方式和程度（5W1H）等详细说明内部/外部顾客的问题。相关的QC工具折线图、直方图、排列图、流程图、因果图等Why?⑤What?①When?②Where?③Who?④How?⑥5W1H的彻底落实——描述问题的方法该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。What什么问题？/当前状况是什么？When问题在何时发生？Where问题在何处发生？/有无位置的变化？Why为什么出现这个问题？（假设）Who和哪些人有关？/谁负责这项工作？How差距有多大？/问题出现多少次？常见性错误–针对症状而不是针对真正问题工作–对问题的根本原因过早假设–修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的征兆而不是真正的问题。D3开发临时控制行动（ICA）（开发临时纠正措施/纠正）定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久修正计划采用为止，并应证实临时行动的有效性。为什么要开发ICA–ICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度–保护消费者免受问题的影响–从时间、质量和成本方面来控制问题–ICA在永久修正行动（PCA）执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔