8D培训课程教材(最新版)

8D的概念8D采用时机及时间要求8D实施步骤8D关键点8D案例说明8D实例演练8D过程中常见的问题8D方法8D：所谓8D方法(eightdisciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。8D内容涉及的概念首先要分清楚什么是纠正纠正措施预防措施ISO的定义-1Correction纠正(3.6.2)为消除已发现的不合格(3.6.2)所采取的措施注1：纠正可连同纠正措施(3.6.5)一起实施。注2：返工(3.6.11)或降级(3.6.8)可作为纠正的示例。ISO的定义-2correctiveaction纠正措施为消除已发现的不合格(3.6.2)或其他不期望情况的原因注1：一个不合格可以有若干个原因。注2：采取纠正措施是为了防止再发生，而采取预防措施(3.6.4)是为了防止发生。注3：纠正(3.6.6)ISO的定义-3preventiveaction预防措施为消除潜在不合格(3.6.2)或其他潜在不期注1：一个潜在不合格可以有若干个原因。注2：采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施(3.6.5)是为了防止再发生。纠正与纠正措施的区别时效性不同：纠正是“返修”、“返工”、“降级”或调整，是对现有的不合格所进行的当机立断的补救措施，当即发生作用，而纠正措施是针对不合格原因采取措施如通过修订程序和改进体系等，从根本上消除问题根源，通过跟踪验证才能看到效果。效果不同：纠正是对不合格的处置，不涉及不合格工作的产生原因，不合格可能再发生，即纠正仅仅是“治标”。纠正措施可能导致文件、体系等方面的更改，切实有效地纠正措施由于从根本上消除了问题产生的根源，可以防止同类事件的再次发生，因此就纠正措施是“标本兼治”。纠正措施与预防措施的区别纠正措施:为消除已发现的不符合或其他不期望情况(ISO9000:2000,条款3.6.5)的原因所采取的措施。预防措施:为消除潜在的不符合或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。(ISO9000:2000条款3.6.4)根据预防措施的定义,它是不适用于已经发现的不符合的。但是,对发现的不符合进行分析可能使组织在更大的范围内识别到组织内的其他方面潜在的不符合,为预防措施的制订提供输入。8D方式此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。8D精神所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决经过应有书面记录.如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。何时采用8D并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。针对客户要求回复的客诉抱怨。当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时,对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告.OQC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告.当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告.当ORT（OngoingReliabilityTest)可靠性测试过程中发现缺陷时须提交8D报告.（如高温、低温、振动试验、机械冲击测试、盐雾测试、跌落测试等）IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告.被相关程序文件明确要求提交8D报告时.下列情形可采用8D提交8D报告时间要求在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告.在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告.8D的实施步骤及流程了解问题1、成立小组2.清楚描述问题3.执行和验证临时措施识別可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因4、确定并验证根本原因5、确定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、避免再发生8、恭贺小组8D实施步骤解读成立小组邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。清楚描述问题将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方式,确认该问题的人,事,时,地,如何,为何,及多少(即所谓5W,2H)。提示：描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。何谓5W2HWho:IdentifycustomerscomplainingWhat:IdentifytheproblemadequatelyandaccuratelyWhen:TimingwhendidtheproblemstartWhere:LocationwhereisitoccurringWhy:IdentifyknownexplanationsHow:Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur?Howmany:Magnitudequantifyproblem何谓5W2H何人：识别哪一个客户在抱怨何事：适当、精确地识别问题何时：从什么时候问题开始发生何地：什么地方发生问题为何：识别已知的解释如何：在什么模式或状态下发生这问题多少：量化问题的程度Keypoint:收集和组织所有有关数据以说明问题问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结审核现有数据，识别问题、确定范围细分问题，将复杂问题细分为单个问题问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级（严重程度）执行和验证临时措施根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/内部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。验证所采取临时措施的效果。提示：执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。运用目前已知的信息以及问题的陈述来采取临时遏制措施在每一个过程点停止缺失并将其退回原处确认临时措施采取后是否完全有效←选择←事先验证←执行←确认产品以及让客戶不满意已不存在←执行后的确认Keypoint:评价紧急响应措施找出和选择最佳“临时抑制措施”决策实施，并作好记录验证（DOE设计实验、PPM分析、控制图等）确定并验证根本原因对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分別针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。评审所有的过程，考虑所有的变异来源应用特性要因图來了解所有的可能原因分析最有可能的根本原因决定需要什么样的资料以识别可能的原因为一根本原因根据资料显示确定根本原因收集适当的资料信息列出所有可能的原因采用适当的统计方法对资料进行分析Keypoint:评估可能原因列表中的每一个原因原因可否使问题排除验证选择及验证永久纠正措施针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡，并提出纠正措施，每一纠正措施最好有其他选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解決客戶的问题,而不致引发不良的副作用.必要時,应进行一項风险评估,以确认是否需采补救措施。针对根本原因群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正措施生产前小批试验纠正措施选择最佳方案必要时，考虑选择方案所涉及的风险确定可行有效的纠正措施Keypoint:决策，选择最佳措施验证管理层承诺执行永久纠正措施执行永久纠正措施执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。针对选定的纠正措施建立纠正措施执行计划审核改版的设计FMEA审核改版的过程FMEA修正衡量指标以及对现行的质量控制模式进行工程变更识别设计或生产过程中的主要、安全、关键特性开发或修正控制计划以及过程表单以监控制造过程利用三十天的数据(如SPC或推移图)來进行确认经过推移图和初次的测量來停止临时措施Keypoint:重新审视小组成员资格（谁最有资格执行永久措施）执行永久纠正措施，废除临时措施利用故障的可测量性确认故障已经排除控制计划、工艺文件修改避免再度发生此时，应着手进行管理制度,作业系统,作业实物,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题再度发生。通知所有相关人员针对避免再发生进行各项必须的变更标准化新的执行方式Keypoint:选择预防措施验证有效性决策组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定恭贺小组成员恭贺小组的每一成员：问题解決完成后,应对小组成员的努力予以肯定.对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通恭贺小组成员Keypoint:有选择的保留重要文档浏览小组工作，将心得形成文件了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献必要的物质、精神奖励。上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行,各步骤的顺序可因个别问题而异.例如：某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。8D—问题改善手法案例说明0.问题的提出2006年11月4日客户—浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。1.成立小组按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽2.问题描述何时：2006年11月4日；何人：浙江精密机械厂客户；何地：浙江精密机械厂—包装车间；何事：包装ALT-5检测器时，使用20μMHT机用膜一拉就断；如何：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30M/MIN，预拉后倍数为3。为什么：机用膜卷端口破损；多少：20卷中目前发现6卷有问题。3.执行和确认临时措施品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20μMHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽完成日期06/11/05)对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽完成日期06/11/05)对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。(许丽完成日期06/11/05)4.识别并验证根本原因4.1识别可能原因（因果图）4.2选择最有可能的原因（矩阵图）4.3确定根本原因4.1因果分析（4M1E）速度设定太快人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小拉伸强度不稳定4.2确定选择最有可能的原因项目端口破损数（卷）频率（%）累计频率（%）A、产品堆放高度过高1252.1752.17B、包装方式不合理417.3969.56C、操作粗心28.6978.25D、库房湿度大14.3482.59E、速度设定太快14.3486.93F、贮存架间隙小14.3491.27G、拉伸强度不稳定14.3495.61H、对操作工艺不熟14.34100总计23100不良情况统计表4.2确定选择最有可能的原因051015200100502575ABCDEFGH%端口破损数卷52.1769.5686.934.3确定根本原因通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理