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如何做一名成功的第五园项目部总经理吴才煌二OO四年十月二十二日作为从事项目管理十年多的专业人员，作为已经在公司内成功操作多个项目的管理人员；我深刻知道纸面文章不能反映项目管理的精髓所在，同时我也知道优秀的项目管理人员的很多基本特质无法从纸面文章中反映出来，而且我也清醒的知道纸面文章并不是我的特长所在。尽管如此，我仍然希望尝试！项目管理是一个老生常谈的话题，近年来突然间老树发新芽，一下子格外时髦起来。各种项目管理理论和项目管理方法大行其道，各种项目管理培训和讲座络绎不绝。然而，撇开复杂的深奥的理论，我们可以很清晰的判断优秀的项目管理的本质：使项目操作的投入和产出尽可能达到最优化的、最合理的标准。房地产项目管理也无法脱离这基本的原则。问题是：1、房地产项目的投入是什么？2、房地产项目的产出是什么？我无意在此短文中按照自己的理解去揭示或者阐述和深圳地产公司项目经理部常规工作以外的买地、设计、销售等过于深刻且关联不是很大的环节的投入和产出问题；而只希望能够将项目经理部的主要工作和投入、产出做一解析。按照我的理解，项目经理部的工作主要是：1、项目工程管理，包括：质量、进度、成本、安全文明施工、资料管理；目标是按照公司制度规范操作，以合适的成本保证公司项目经营计划实现、工程质量优秀、杜绝重大安全文明施工事故。2、与公司内兄弟部门的配合，特别是万创、成本部、销售部、工程部、总办、物业、项目事务部、客服中心等；目标是促使项目工作群密切配合，保证项目整体工作计划的实现。3、与外围政府部门和当地关系的协调；为项目开发创造良好的外围环境。从这些主要工作我们可以看出公司围绕项目经理部的投入有哪些：1、工程建设资金2、项目经理部人力资源3、项目经理部办公费用4、外围关系协调费用5、项目工作群及公司领导针对项目的协调费用我们很容易判断：第4、5项费用是最小、相对固定的；第2、3项费用相对来说也比较小，占最大比例的是第1项。而且第2、3项费用的大小与项目管理的成功与否并不是成正比的关系，最重要的还是第2项中人力资源是否优秀。优秀的项目人力资源虽然不能对项目整体的成功起决定的作用，但是起码对项目的开发建设过程起着非常关键的影响。有了优秀的项目人力资源，还可以有效降低其它四项投入。优秀的项目人力资源也就是成功的项目管理团队并不是可以简单获得的，而且在公司目前高速扩张的背景下，一个现成的优秀项目管理团队更是不切实际的。而项目总经理作为项目的灵魂，最为重要的职责之一就是组建、训练一个优秀的项目管理团队。所以，假如作为第五园项目总经理，我会：1、充分利用现有的项目人力资源，同时选择其他必要的优秀人才，形成专业搭配合理、年龄适中、技术出众、精干高效的项目管理团队。2、以身作则，身体力行的弘扬万科工程系统坚毅顽强、能打硬战的优良传统。4、在条件许可的情况下，组织一些部门内部健康的文体活动，加强部门内部的凝聚力。5、加强职业思想和职业精神教育，杜绝其它公司的一些工程人员的不良习气。我一直认为工程人员的廉洁作风和敬业精神是比其它任何东西都重要的宝贵品质，也是公司的财富。6、在合适的时间段，安排部门内部骨干人员到客服中心交流；使员工进一步明确公司的工作标准特别是质量标准，明确客户的需求。7、针对公司工程方面不同于其它单位的特点，以工作辅导为主，以专业培训为辅，提升团队的专业技能。8、合理安排部门人员的工作，在不影响部门工作的前提下，尽量减少对职员正常家庭生活的影响。9、努力创建开放型、学习型的项目管理氛围。加强与工程部、客服中心、其它项目经理部的沟通与联系；学习其它部门的成功经验。10、考虑到第五园的中国建筑风格，组织项目部人员到江苏、广东等地了解中国传统建筑的具体风格、做法和特点。总之，第五园项目经理部将成长为一个高度专业化、富有凝聚力、精干高效、作风廉洁、运作规范的项目管理团队。工程建设资金作为项目操作过程中投入最大的项目，又是由以下两方面组成：1、按照施工图纸和合同完全固定的成本：一般说来，在施工图完成及合同签订以后，这部分成本就基本上处于不变状态；而这一部分在全部工程成本中所占的比例又是最大的。这部分成本控制的关键之一在于设计阶段的审图和方案优化。所以，在各主要分部分项工程方案设计内容阶段我会和项目人员、设计人员一道对图纸、方案做详细评审，优化方案，减少不必要的费用。按以往惯例，设计优化对于成本的节约是效果最为显著的。这部分成本的第二个关键就是合同，通过规范的合同，综合考虑项目的各种风险，制订符合现场情况的合同条款，使得合同一方面比较公平、另一方面又能化解一些意外的风险。2、由于设计变更和现场签证（包括无法在合同签订之前明确的工程量）产生的成本：这部分成本的决定因素之一就是项目人员的责任心、职业精神、专业水平和对合同、图纸把握的深度。所以签证工程量的多人参与计量和适当的抽查是必不可少的。我在第五园的话将继续贯彻这一基本原则。这部分成本决定因素之二就是工程与设计的良好配合，通过选择合适的材料、复杂部位和重要部位先做样板的制度、认真深入审图并及时提出图纸中的矛盾与疏漏之处尽量争取“第一次就把事情做对”，减少不必要的返工。另外，通过对现场合理的布置、工序之间合理的安排，也可以减少一些不必要的返工。同样从项目部的工作我们也很容易明白公司需要项目经理部的产出是什么：1、优秀的工程质量；2、符合公司经营计划的项目进度；3、安全文明施工状况良好，包括良好的销售氛围；4、项目建设过程中产生的经验更加丰富、更加符合公司要求的项目管理人员以及项目管理经验。5、成功的、规范的项目操作给工程系统乃至公司带来的良好声誉。很明显，这实际上是由项目投入的管理和产出的前三项自然派生出来的。目前，公司的工作已经进入“精细化”时代，集团甚至提出了“零缺陷”的质量理念。工程质量早已是客户关注的焦点之一，同时也是项目管理成功与否的一个根本标志。在第五园，我会比17英里更有条件将质量工作做好：1、认真贯彻关键工序百分之百检查制度，消除各种人为的、偶然的、操作层面的质量问题。2、认真研究各种对于质量有重大影响的、非常规的构造节点、主要的建筑装饰材料，予以改进和完善，正如我们在17英里所做的一样。力争消灭系统性的质量隐患和质量缺陷。3、配合工程部以市场化的、合理的价格选择合适的施工单位，这在工程质量整体观感上甚至起着举足轻重的作用。4、合理组织施工工序，采用合适的施工工艺，同时在施工合同中予以充分考虑，努力做好成品保护工作。5、监理公司作为项目工程管理的辅助部分，长期以来一直没有发挥应有的作用。特别是在处理项目工程进度管理和组织协调方面一直难有作为。针对这种情况，在第五园，我将结合监理公司的实际情况制定合适的有效的激励机制；让监理公司在质量管理方面发挥更大的作用。6、根据目前的市场情况，按照特聘的标准招聘两名左右的学历不高、长期在施工单位工作、质量管理经验丰富的质检员专门对现场的质量工作进行精细化管理。7、深入贯彻材料、工艺的样板制度。对于非常规工序、重要的关键工序等均先制作样板，做法标准统一后再行大面积施工。同时根据已经确定的材料和工艺样板进行检查，避免“货不对板”的情况。8、考虑到很多和公司初次合作的施工单位对于我们的要求不一定很清楚，做好管理输出，加强对监理单位和施工单位的质量观念教育。尤其是明确公司的交楼标准、成品保护要求和重要部位、关键节点的做法。总之，在质量问题上，我们将努力向入伙后客户“零投诉”、质量“零缺陷”的目标靠近，特别是杜绝长期以来困扰公司的渗漏问题，努力打破深圳地区大盘无精品的历史。作为项目经理部产出的另一要素项目进度则主要包含以下几方面的内容：1、项目工程进度管理；2、项目设计管理；3、项目工程采购管理；4、项目报建事务办理。其中第3、4项在大部分情况下比较常规、且大多不在项目进度的关键路径上；通过良好甚至是常规的部门间沟通一般能够及时解决（政府政策变化情况除外）。所以这里不作分析。项目工程进度管理是一个非常常规的问题，公司内部已经积累了丰富的经验；这里重点讲述进度管理中需要注意的事项：1、妥善处理工程进度与工程质量的关系。特别是容易发生质量通病和对于整体质量观感影响重大的分项工程，尤其应予以重视。2、妥善选择合适的施工单位，特别是工程量非常大需要由几家单位共同施工的情况下应做好工程量的划分。3、编制合理的施工进度计划，重点理清关键工序和主要工序之间的交叉配合关系；为各分项工程及时创造工作面。特别关注关键工序上各项工作的进展，对于复杂的部位和工序采取定期协调会及周报等形式进行跟踪。4、督促各分管工程师深入掌握图纸特别是后发的设计通知，及时与工程部、成本部协调，避免由于招投标、合同工作影响进度。5、对于第五园这种大型项目，妥善处理好一期、二期、三期等之间的开工、竣工节奏；及时安排后续工程施工。6、及时掌握现场施工单位的人力、材料、机械等状态，对于不能满足要求的施工单位及时进行沟通与调整，必要时增加或者更换新的施工单位。7、在有限的资源下，不一定拘泥于项目三级计划；为保障关键线路工作的按时完成可以考虑将部分非关键路径工作适当后延。项目的设计管理也是项目整体开发过程的一个关键课题，它对于项目的进度影响往往非常关键；同时项目的设计工作往往又对项目的成功有着重要的影响。因此，我们应该对此有正确的认识和协调办法：1、充分利用项目三级计划的管道，及时配合万创跟进项目的各项主要设计工作如规划设计、主体施工图设计、园建设计、外装设计、门窗设计、装修设计等。尤其应注意设计过程中一些细的时间节点。2、对于重要的、复杂的设计方案，配合万创准备充分的设计决策资料，以便设计方案能够尽早确定。3、在条件许可的情况下，尽量形成工程和设计的定期协调机制。一般以周为周期，在紧张情况下甚至以一天、两天为周期。4、消除本位主义，从公司利益和项目整体利益角度思考设计变更的影响；凡是对公司利益和项目整体利益有益的事情，坚决执行甚至主动执行。5、对于新型材料和复杂的装修构造尽量先做样板，等设计人员确认以后再大面积施工，减少返工。6、对于结构、水电等专业的设计问题，尽量在项目经理部内部解决；以便设计人员有更多的精力关注在方案设计、施工图设计和设计效果把握等方面。总体来说，设计和工程两专业之间良好的配合和协调对于项目整体开发进度是至关重要的，必须从战略高度妥善把握。项目的安全文明施工和销售展示区域的状况对于项目形象非常重要，公司将此统一列入了“软质量”的范畴。销售展示区域的状况对于项目销售具有一定的影响。而安全文明施工虽然对于入伙以后客户的满意度意义不大，但是项目的文明施工在工程施工期间可以说是项目的名片，对于项目形象甚至公司形象都有一定的影响。所以，在第五园，我们需要妥善处理好安全文明施工与工程进度、成本之间的关系。1、在项目开工之初，对于可能需要开放用作销售展示的区域有一定的概念和充分的准备。作为在公司多年的项目管理人员，这是很容易做到的。在现场施工总平面布置和施工计划安排等方面未雨绸缪，早作安排，避免影响后期施工。2、在不同的时间阶段如搭设临时设施之前、地下室封顶前、主体封顶前一定时间均及时与销售部、万创沟通；明确销售展示区域可能的变化，在施工过程中及时调整。3、杜绝本位主义，将销售开盘区域的变化、配合销售任务的增加视作部门内的首要工作，及时配合完善。4、良好的销售展示氛围有三方面重要影响因素：设计质量、工程质量、清洁卫生。除前一项不是项目部控制以外，其余两项均应是项目工作的重点之一。在清洁卫生和现场管理方面及时与房产管理部交换意见，妥善处理现场可能发生的问题。对于施工单位在销售展示区域的任何活动如修补、穿越、参观等均制定明确的规章制度加以约束并贯彻执行。从人员安排上在项目经理部内部安排一位专业工程师兼管销售展示区域的维护工作及与销售、房产部的对接。5、与17英里相比，第五园拥有非常有利的条件做好施工现场安全文明施工工作。但是在这方面，假如我是第五园项目总经理，我无意在这方面做出多大建树。除非公司领导要求，我只希望在这方面达到公司内的平均水平，在大小检查中能够对得起观众；而且我相信能够保证实现这一点。6、安全文明