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体系中心2013.4.22制定2上课守时，不迟到早退，不耽误团队的学习时间手机关机或静音热烈参与既来之则安之好记性不如烂笔头紧急反应措施应用准则既可以解决特殊原因，又可以解决普通原因用词标准化计算机系统支持8D概述8D课程的目标8D过程概述8D过程介绍8D课程总结1.8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(TeamOrientedProblemSolving)即团队导向问题解决方法。2.8D是福特公司解决问题的标准方法。3.由8个步骤和一个准备步骤组成。4.这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。通常是客戶所抱怨的问題要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。对策衡量、追踪及控制改善成效例如：人员出勤率93%现象问题原因当我们观察到或发现到时确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH这现象是否正常？跟标准或目标比较的差异（偏离程度）？其差异是否不该存在请假人数太多为什么会发生异常?设定改善目标并形成解决方案如何改善异常?如何控制发生异常的原因?处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施分析原因WHY治标：解决问题的手段強化请假制度控制，并跟踪治本：避免问题再发生,加強员工向心力的方法8D的本质:问题解决程序完成本课程后，参加本课程的人员能够：•描述8D过程的每一个步骤。•作为8D成员有效地参加到工作中去。•8D帮助提高顾客满意度的目标。•8D帮助公司解决重复发生的问题，最终达到在卓越的产品和顾客满意度方面居于行业领先。8D:解决问题的8个步骤：问题、现象/紧急反应措施成立8D小组描述问题实施并验证临时性纠正措施确定和验证问题的根本原因选择和验证永久性纠正措施实施和确认永久性纠正措施防止问题再次发生/系统预防性建议表彰小组和个人的贡献D0D1D2D3D4D5D6D7D88D过程概述D0准备8D过程。•根据现象评估8D过程是否需要。如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。D1成立8D小组。•建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。D2描述问题。•通过“什么地方－什么时间－出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。•（在描述问题时，应包括问题的严重程度。）D3实施并验证临时性纠正措施。•定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久性纠正计划采用为止。确认临时行动的有效性.。D4确定和验证问题的根本原因•用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。D5选择和验证永久性纠正措施。•在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。D6实施和确认永久性纠正措施。•计划和执行选取的永久性纠正措施。去除临时行动。验证永久性纠正措施并监控长期的效果。D7防止问题再次发生。•修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。D8表彰小组和个人的贡献•完成小组的经验。•真诚地表彰小组和个人的贡献。问题发生顾客投诉；发生质量事故；生产不良率骤然升高控制图出现异常；σ变化很大；…….相关的QC工具……xFrequency1.61.51.41.31.21.11.043210Mean1.285StDev0.1316N15HistogramofxNormal直方图CountPercentDefectCount23.511.87.87.114.2Cum%35.559.170.878.714585.8100.09648322958Percent35.5Other风扇响投影虚外观马达响PCBA40030020010001008060402005829324896145ParetoChartofDefect排列图控制图Cpk=0.852-6414243444546474Cpk分析D0概述执行紧急反应计划来保护顾客。评审使用标准以确保执行8D是合适的。目标选取、验证、执行和确认紧急反应行动。确定是否需要8D来解决问题。8D的适用标准：•症状已被定义和量化•8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定•量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先（严重度、紧急、成长）使8D过程成为正当。•原因不知道。如：培训操作者作为永久纠正措施，但:为什么操作者失败了？•管理层想要找出根本原因并预防再次发生。如：问题再现，紧急和永久纠正措施失败，或根本原因未能成功识别•症状的复杂性超出了个人能解决的范围•如果以上六个标准都满足了并且没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题，就需要开始8D。8D的适用标准：•症状—问题•8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。•症状是一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历。•问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。•症状是问题的显示。量化症状：•只有症状才能被测量和量化。•当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行8D。•量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客满意度调查。•在其它情况下，小组可能不得不开发可测量的方法来量化症状。•有许多工具来量化症状，如柏拉图、趋势图(Trend)、排列图(Pareto)•在量化症状前，需考虑其严重性。如果情况严重，执行紧急措施，然后收集量化数据。总结：使用8D适用标准来决定是否需要8D过程来解决问题选择、验证、执行和确认紧急措施在8D的每一步用评估问题来确认您准备移动到下一步关键点:D0的目的是评估是否需要8D过程，判断问题的类型、大小、范畴等概述：D1过程的中心是建立解决问题和执行纠正行动所需的小组目的：描述成立8D小组的方针描述小组的角色、角色的功能和他们是怎样执行的解释小组操作程序的三个要素描述小组配合的特性为什么要成立8D小组“D1成立8D小组”为8D过程的真正开始。D1的目的是组织一组具有所需职能和能力的人员来解决问题成立8D小组是8D过程的基本部分。极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。另一方面，一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。确定小组成员时应考虑:将人数限制在4-10人。选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。根据需要变更小组成员。小组角色：8D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作。8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。每位小组成员扮演一个角色。每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作。并且不会因为个人之间的差异而受牵制。8D小组共有七种角色：领导：（角色1）◦行使职权来执行小组的建议◦同小组一起评审评估问题表格◦同小组一起设置目标和任务负责人：（角色2）◦制定会议和小组活动的日程◦监控按照日程的进展时间管理员：（角色3）◦管理小组的时间◦给每一个日程分配时间◦记录负责人的总结抄写员：（角色4）◦在会议中重新叙述和记录小组的决定◦使小组的决定可见◦管理小组的文件记录员：（角色5）◦书写和分发会议纪要◦为小组提供管理支持确保每一个小组成员都有机会做贡献协调员：（角色6）◦集中于小组维护◦同小组一起工作解决冲突◦在每个8D阶段提出建议成员：（角色7）◦找出答案◦执行行动小组操作程序：除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。小组协作：在D1阶段成立8D小组的一个主要原因是为了达到协作。协作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目标是让输出大于输入。协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竟争者，一个协作的小组应该：具有合适的技术技能的小组能够解决具有最优秀小组成员的小组所不能解决的问题小组的成员相似将更令人愉快，但这不是达到小组协作的基础。最重要的是小组成员相互尊重和信任。建立一个团队，团队成员具备相关产品的知识，有解决问题需要的时间和授予的权限，具有所要求的解决问题和实施纠正措施的技术素质，团队必须有一个指定的带头人（建议由部门主管担任）；团队成员由与问题密切相关的技术人员、管理人员、相关的质量工程师组成；质量部负责招集和组织团队的活动。相关的QC工具TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONS行动计划业务个案目标陈述项目计划机遇陈述项目范围团队人选团队宪章GanttChart(Pilot)TaskJanFebMarAprMayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho……时间管理D1:成立8D团队为什么要描述问题：•要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。•D2阶段以在手边的问题为中心避免低效率：•尽可能准确地定义问题•作为问题描述的数据库•驱动余下的8D过程•在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因纠正行动。观察和结论：•当描述问题时，是做观测或是做结论？这两者之间区别非常大。观察力类型对于小组能够解决的问题影响非常大。准确地定义和描述问题的关键是做观察并在收集和检查了所有的信息后才能作结论。•从观测到结论的流向就像单行道街，看起来不能返回。一旦结论达到了，对大多数人来说重新检查是极端困难的。作为问题的解决者，您必须认识到您在路的哪一边并在合适的时候跨过线。怎样描述问题•问题陈述•问题描述问题陈述•问题陈述是确定未知原因引起问题的对象和缺陷简单、简明的陈述。•怎样进行问题陈述•识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）•“什么问题”是缺陷•“什么出了问题”是对象•问‘什么出了什么问题’能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。问题描述•问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题的边界•问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因•问题描述帮助小组缩小研究的范围•使用是/不是表格问题描述的标准一个有效的问题描述是：具体的：它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足；可观察的：它描述了问题的可见迹象；可测量的：它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围。可控制的：一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。25例子：我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间具体的-----交付流程多花的时间可观察的-----从内部报告和顾客反馈可测量的-----交付的时间以天来测量可控制的-----限制在交付流程中问题描述的标准：一个有效的问题描述不能1.暗示原因：在问题描述中暗示原因可能误导解决问题；例子：我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间，在零件运送前，可减少文件批准耽搁时间。2.提出改进方案:在不知道原因的情况下，不可能找出某种有效的改进措施。例子：我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间，安装一个计算机化的交付程序来加速处理过程3.给予责备：问题描述中给予责备会减少人们参与解决问题的积极性，而且在不知道问题原因的情况下责备可能是错误的。例子我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间，运输部门需要改进其工作以减少运送零件所花的时间26要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的