《绩效管理与绩效考核Ver[1].2.0》(公训讲授版)

1绩效管理与绩效考核系列培训教材人力资源部2O11年2人力资源管理与开发文化的客观存在性理念V：价值链管理价值创造价值评价价值分配创造源泉创造要素评价工具分配形式（招聘调配）（培训开发）（人事考评）（经济利益和组织权利）（创造动力：激励）版权所有，请勿翻印3绩效管理与绩效考核版权所有，请勿翻印绩效管理与绩效考核培训活动安排第一部分：绩效管理与绩效考核的概论录像：《工作绩效评估要点》第二部分：如何设立绩效考核目标练习：绩效考核角色扮演第三部分：绩效考核结果的反馈面谈技能案例分析与问题研讨4绩效管理与绩效考核第一部分：绩效管理与绩效考核的概论版权所有，请勿翻印5绩效管理与绩效考核1、绩效＝结果＋过程（行为/素质）2、绩效＝做了什么(实际收益)＋能做什么(预期收益)绩效的含义绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。版权所有，请勿翻印6绩效管理与绩效考核●对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效管理者的绩效观念★其核心是部门的绩效！管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。版权所有，请勿翻印7绩效管理与绩效考核部门绩效与员工绩效的关系版权所有，请勿翻印8绩效管理与绩效考核★绩效管理１、就是管理者和员工双方，就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。2、不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理的含义3、强调结果导向，也重视达成目标的过程。版权所有，请勿翻印9绩效管理与绩效考核绩效计划实施考核报酬(宏观绩效管理)(微观绩效管理)计划辅导检查反馈绩效管理的循环模式版权所有，请勿翻印10绩效管理与绩效考核1、从绩效管理的大循环看，通过考核以检查计划/目标是否达成，评价绩效、决定奖惩。2、从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。3、从管理学的“计划－组织－领导－控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将这种“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者日常管理中的一个工具和手段。绩效考核在绩效管理中的地位及作用版权所有，请勿翻印11绩效管理与绩效考核公司总部人力资源部考核制度的制定(全公司一致性、框架性）HR&Mgrs的共同责任绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者和员工绩效管理的实施(计划、辅导、观察、评估、反馈、改进)绩效考核中各自的角色版权所有，请勿翻印事业部人力资源部考核制度的细化（本单位具体化、实操性）12绩效管理与绩效考核管理者运用绩效管理追求什么？三效（笑）：1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。资源利用手段：效率低消费目标高成就结果：效果目标实现版权所有，请勿翻印13绩效管理与绩效考核管理者的作用：●保证员工有任务去做。●按要求的标准去做。●在规定的时间内完成。●使工作趋于熟练化。管理者应具备的能力：●分析任务的要求和员工的能力。●分析个人能力是否达到工作要求。●向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。●检查工作过程，给予支持，评价最后结果。绩效管理的四大领域(I)：活动领域版权所有，请勿翻印14绩效管理与绩效考核管理者的作用：●保证目前的绩效令人满意。●分析绩效下降的原因。●激发员工提高自身素质和技能的动机。●为员工的学习和发展创造更多的机会。管理者应具备的能力：●明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。●诊断员工在绩效上出现问题的原因。●通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。●和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。绩效管理的四大领域(II)：绩效领域版权所有，请勿翻印15绩效管理与绩效考核管理者的作用：●挖掘员工个人职业发展的潜力。●对员工在职业生涯的抉择提出建议。●帮助员工做出最适当的选择。●支持员工达到预期目的。管理者应具备的能力：●了解员工内在的需求和动机。●现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。●在组织内外广阔的就业市场中，为他们的职业生涯，设计最佳途径并制定实现谋略。绩效管理的四大领域(III)：职业领域版权所有，请勿翻印16绩效管理与绩效考核管理者的作用：●弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。●协调员工个人与组织的利益。●策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。●在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。管理者应具备的能力：●倾听和了解员工的需求。●弄清楚你所能提供帮助的边界。●让员工思考他们所面临的问题。●帮助员工找出他们自己认为处理这些问题的最佳方法。绩效管理的四大领域(IV)：生活领域版权所有，请勿翻印17绩效管理与绩效考核爱立信的绩效管理循环第一到第四季度：管理活动1、检查2、辅导3、培训4、建议第一季度：绩效计划讨论1、审核岗位情况2、设定目标、标准3、称职胜任状况4、个人发展计划第四季度：绩效评估1、评估客观表现2、评估个人绩效表现因素3、对次年PD讨论的影响4、调整工资待遇的基数，事业提升的基础他山之石版权所有，请勿翻印18绩效管理与绩效考核IBM的绩效管理循环第一到第四季度：管理活动1、检查2、辅导3、培训4、建议第一季度：自上而下层层下达业务承诺书（PBC）主要内容：承诺取胜：对上级目标的贡献承诺完成：本职位的年度绩效目标承诺合作：对团队或组织的贡献第四季度：绩效评估1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门的员工考评等级比例）2、评估个人绩效表现3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向他山之石版权所有，请勿翻印19绩效管理与绩效考核1、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2、绩效考核必须自然地融入部门的日常管理工作之中才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。3、帮助下属提升能力与完成管理任务，同样都是管理者义不容辞的责任。绩效考核的指导思想版权所有，请勿翻印20绩效管理与绩效考核三步曲：绩效考核的操作程序版权所有，请勿翻印绩效计划阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标＋衡量指标）绩效辅导阶段（设立监控点和信息收集、反馈渠道）考核及反馈阶段（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）21绩效管理与绩效考核1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点！2、制订目标/计划应符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。绩效计划阶段：－－主管做什么？主管和员工：版权所有，请勿翻印22绩效管理与绩效考核1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可能性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。绩效辅导阶段：主管怎么做？版权所有，请勿翻印23绩效管理与绩效考核1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。考核及反馈阶段：主管怎么办？3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。版权所有，请勿翻印24绩效管理与绩效考核绩效考核的常见误区1、近因效应2、趋中效应3、晕轮效应4、暗示效应5、对比偏误6、逻辑偏误7、偏见歧视偏误8、个性评估偏误25绩效管理与绩效考核第二部分：如何设立绩效考核目标26绩效管理与绩效考核3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持（关键目标之二）。绩效目标之来源（I）1、来源于职位应负责任，但又不完全等同之。2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献（关键目标之一）。版权所有，请勿翻印27绩效管理与绩效考核绩效目标之来源（II）※举例1：某高科技公司中央研究部××产品经理职位说明书重要性主要应负责任衡量标准1制订B型机产品在不同阶段的工作计划，确保产品开发过程能得到有效控制和管理。计划的合理性计划的及时性2对下属成员进行合理分工，确保本产品人力资源的优化配置。分工的合理性员工的满意度3监督各开发组经理的工作，使各项计划能有效贯彻和实施。计划完成率4培养下属，使下属尽快成长起来，以便担当更大的责任。培养新人的数量成长的时间5协助B型机产品在中试阶段的有关工作，确保中试过程的有效进行。文档和资料的完备性处理中试总是的次数6组织力量进行产品的维护及二次开发工作，使产品稳定性及技术性能得到进一步提高。用户的满意度新技术的次数7培训其它部门的有关人员（如用服、中试及测试工程师），以便提高相关人员对产品的熟悉等程序。培训的及时性员工的满意度28绩效管理与绩效考核绩效目标之来源（III）重要性主要应负责任衡量标准1对区域市场进行策划，利用及调动资源，确保市场目标和营销目标的实现。销售额、销售计划完成率2组织采取融资等手段，完成办事处货款回收目标。货款回收额、综合回款率3组织拓展新市场，保证办事处市场份额的持续增长。市场占有率、市场覆盖率4协助配合进行产品技术推广、渗透，保证公司各类产品在所辖区域市场的销售。各类产品销售的分配比例5组织对区域市场客户资源的拓展与维护，提高项目成功率。项目成功率6对下属进行营销技巧等的培训与指导，不断提高下属的岗位技能。培训学时数、考核成绩※举例2：某高科技公司市场总部××片区××办事处销售副主任职位说明书29绩效管理与绩效考核绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。绩效目标之内容（I）1、个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。2、对上级绩效的贡献(从总目标自上而下分解来抓重点)。3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。版权所有，请勿翻印30绩效管理与绩效考核绩效目标之内容（II）※范例：××日化企业员工年度综合评定表I、年度任职状况（能力）评价能力评价要素（管理人员/一般人员）评价等级A（胜任）B（称职）C（基本称职）D（暂不称职）专业水平ABCD管理水平/作业水平ABCD对外协调能力ABCD学习发展能力ABCD综合评语：本项总评：ABCD建议职业方向：管理类专业技术类建议职位变动：升职留任调职II、工作态度评定：A（优秀）B（良好）C（可接受）D（不可接受）III、年度绩效评估绩效评估要素评估等级A（杰出）B（良好）C（正常）D（不足）绩效达标个人绩效达标ABCD对直接上级所辖部门贡献ABCD对相关部门贡献ABCD效益导向（投入/产出）ABCD综合评语：本项总评：ABCD主管签名：31绩效管理与绩效考核绩效目标之内容（III）※举例（续）：员工年度综合评定指引表——年度绩效评价标准考核要素关键点评价等级A（杰出）B（良好）C（尚可）D（不足）绩效达标个人绩效达标目标挑战性高，完成度大于/等于100%目标完成度大于/等于90%目标完成度大于/等于70%目标完成度小于70%甲类：•目标挑战性•目标完成度乙类：•季/月度成绩累计分值：20~18（季考）60~55（月考）分值：17~15（季考）54~42（月考）分值：14~12（季考）41~35（月考）分值：11~8（季考）34~24（月考）对直接上级所辖部门贡献从直接上级所辖部门的总目标出发，规划和实施本业务领域的工作，贡献突出。及时调整本部门/个人的目标，保证与直接上级所辖部门总目标一致，主动提供决策信息，协助主管解决问题。表现出对直接上级所辖部门总目标的关切，应主管要求能够作出自我调整及配合。只关注个人和部门目标。对相关部门贡献为相关部门提供主动周全的服务和配合，保证本部门业务工作促进整个流程的高效运作，主动提出优化建议，并促使有效实施。与相关部门及人员紧密配合，保证业务流程在