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二十三冶建设集团管理提升活动二十三冶建设集团管理提升活动方案企业规划发展部2012年9月12日2提纲活动背景与必要性工作机制工作原则与目标工作思路工作计划1、五矿集团和中心的要求2、二十三冶实现统一规范管理的需要3、二十三冶提高经营业绩、实现战略目标的需要一31.1央企开展为期两年的管理提升活动为进一步加强企业管理，夯实发展基础，国资委决定，从2012年3月起，用2年时间在中央企业全面开展管理提升活动。根据国资委的要求，五矿决定统筹开展管理提升活动，目前已明确了提升活动工作组织机制，并启动了第一阶段重点工作。关于统筹开展集团公司管理提升活动的通知（中国五矿企划〔2012〕175号）第一阶段工作要求：工作组织：•高度重视，学习领会管理提升活动有关精神。•查找问题，明确各自领域管理提升重点。•建立机制，积极推进相关工作。领导小组工作小组组长：周总裁副组长：徐副总裁、沈总会计师成员：办公厅、人力资源部、企业规划发展部、财务总部、投资管理部负责人组长：徐副总裁成员：办公厅、人力资源部、企业规划发展部、财务总部、投资管理部、五大业务中心41.2集团公司要求各业务中心建立完善制度流程五矿集团公司日前颁布了《中国五矿股份有限公司业务中心制度建设指引》，推动各业务中心加强制度建设，实现统一化、标准化的制度管理。1战略规划类2年度计划类3业绩考核类4投资管理类5资本运营类6风险管理类7审计管理类8综合管理类9人力资源管理类10财务管理类11信息化管理类12法律事务管理类13HSE管理类14企业管理类15产权管理类16科技管理类17党团工作类18工会工作类19纪检监察工作类20投资者关系管理类21行政管理类股份总部业务中心1.公司章程和议事规则1.1.公司章程1.2.董事会及下属委员会议事规则1.3.监事会议事规则1.4.总经理工作细则2.规定3.办法4.实施细则5.操作手册/指引1.公司章程和议事规则2.规定3.办法4.实施细则5.操作手册/指引形式要件制度名称制度编号制度版本内容要件目的、依据和范围权责部分规范部分监控部分附则部分附件部分管理要件制定部门所属类别解释权归属会签部门审核部门制度与流程的对应说明上位制度说明下位制度说明分类管理分层管理标准化管理5提纲活动背景与必要性工作机制工作原则与目标工作思路工作计划1、五矿集团和中心的要求2、二十三冶实现统一规范管理的需要3、二十三冶提高经营业绩、实现战略目标的需要一62.1二十三冶管理制度体系完善的历程2006年8月集团公司加盟五矿后，公司运营管控能力得到大幅提升，管理水平不断提高，近六年来通过对组织架构、管理制度和流程体系的循序渐进的梳理，不断推动向规范化管理迈进。2007年12月，加盟五矿后，第一次对集团整体制度进行汇编整理，将过去分散于各业务部门的相关管理文件，进行了统一梳理，建立了集团初期形式上的统一。加盟五矿一体化管理项目规范化三大本归类汇编强总部72.1二十三冶管理制度体系完善的历程2012年3月,颁布实施《二十三冶建设集团施工项目规范化管理文件汇编》，对集团生产经营的核心和根本单元“项目管理”实施梳理规范。力求实现两年实施，三年达标，今年是达标年。加盟五矿一体化管理项目规范化三大本归类汇编强总部2006年8月集团公司加盟五矿后，公司运营管控能力得到大幅提升，管理水平不断提高，近六年来通过对组织架构、管理制度和流程体系的循序渐进的梳理，不断推动向规范化管理迈进。82.1二十三冶管理制度体系完善的历程2006年8月集团公司加盟五矿后，公司运营管控能力得到大幅提升，管理水平不断提高，近六年来通过对组织架构、管理制度和流程体系的循序渐进的梳理，不断推动向规范化管理迈进。2012年8月至2014年12月，历时两年半，开展以建立一体化运营管理体系为重点的地产中心管理提升活动。加盟五矿一体化管理项目规范化三大本归类汇编强总部92.1二十三冶管理制度体系完善的历程集团公司为了提升工作效率和经营效益的需要，进一步优化组织有序管控、管理持续改进和上下贯通执行。全面开展以实现“总部做精、子分公司做强、项目部做细、上下做顺”的集约化运营管理体系为重点的管理提升活动2011年12月颁布《强总部项目管理工作标准》，两级公司总部积极推行，强化了二级公司对项目的集权集约化管理模式。加盟五矿一体化管理项目规范化三大本归类汇编强总部102.1二十三冶管理制度体系完善的历程集团公司为了提升工作效率和经营效益的需要，进一步优化组织有序管控、管理持续改进和上下贯通执行。全面开展以实现“总部做精、子分公司做强、项目部做细、上下做顺”的集约化运营管理体系为重点的管理提升活动2012年9月——2014年用两年半时间，完成集团总部、二级公司管理体系一体化，各子分公司项目管理规范一体化。形成管理大纲、分类管理手册、操作手册。加盟五矿一体化管理项目规范化三大本归类汇编强总部管理大纲管理手册操作规程112.2建立组织管控体系是实现管理一体化的基础二十三冶亟待建设扁平高效的组织管控体系、统一规范的制度流程体系、集约高效的信息管理系统。现阶段仍存在管理层级重叠、职能分工不清晰、管理资源分散的状况；实现扁平化和集约化的管理、建立一体化的制度流程和标准，核心在于集团顶层设计的建立，要确立管控模式的整体规划，业务流程再造和梳理。二十三冶建设集团部门A部门B…部门M分公司…部门a部门b…部门n子公司1项目1项目2项目x……子公司2二十三冶的管理基础在项目部，集团公司、子分公司要将管控核心放在对项目部的管理、指导、监督、服务工作上。122.3完善制度流程体系是管理有序高效的保障地产中心对内部单位调研定位，认为各家制度体系的不统一，导致内控成熟度仍处于较低级别，管理效率仍有较大的提升空间，各项管理制度有待梳理和完善，各项管理流程有待进一步优化和明确。调研单位公司治理内控机制控制活动总体成熟度五矿建设发展级发展级发展级发展级五矿置业发展级简单级简单级简单级二十三冶简单级简单级简单级简单级营口产业园简单级简单级简单级简单级地产中心发展级简单级简单级简单级初始级简单级发展级规范级系统级对比地产中心内部，二十三冶目前还需要大力提升管理水平13提纲活动背景与必要性工作机制工作原则与目标工作思路工作计划1、五矿集团和中心的要求2、二十三冶实现统一规范管理的需要3、二十三冶提高经营业绩、实现战略目标的需要一14注：销售利润率=利润总额/业务总收入建安业务总体收入规划目标（亿元）注：原有总体规划目标：到2015年建安业务收入实现120亿元；建安业务利润额规划目标（亿元）29.41%21.21%15.31%8.94%环比增速3.1二十三冶十二五战略规划目标153.2对标建安企业业绩差距较大，需要奋起直追注：数据来源于慧扑管理。二十三冶中建七局中建五局中建五局三公司中铁建设集团2012（1-6月）48.27304.35534.6113.134002011111.96764.4806180650201070.69449.6708.916024605001000150020002500签约额（亿元）16二十三冶中建七局中建五局中建五局三公司中铁建设集团2012（1-6月）36.6145.4206.451.69135201177.7302439105220201057.61222.7313.180176020040060080010001200营业收入（亿元）注：数据来源于慧扑管理。3.2对标建安企业业绩差距较大，需要奋起直追17二十三冶中建七局中建五局中建五局三公司中铁建设集团2012（1-6月）2.496.037.41.5920114.110.113.42.4720101.64.339.31.6505101520253035利润额（亿元）3.2对标建安企业业绩差距较大，需要奋起直追注：数据来源于慧扑管理。18提纲活动背景与必要性工作机制工作原则与目标工作思路工作计划1、五矿集团和中心的要求2、二十三冶实现统一规范管理的需要3、二十三冶提高经营业绩、实现战略目标的需要一19活动背景与必要性工作机制二工作原则与目标工作思路工作计划提纲201管理提升活动遵循四项原则战略管理与实际管控相结合以集团公司的总体战略为引领，紧密结合实际生产经营活动，将管理提升工作融入日常工作的各个环节。整体提升与重点突破相结合抓住突出问题，总结方法、形成机制，以点带面，逐层推进，从而实现全面提升。管理提升与运营控制体系相结合以管理提升活动为契机，有力推进全面风险管理与内部控制体系建设，确保生产经营与管理活动在可控中有序开展。创新管理与经验积累相结合在尊重历史积累的成功经验基础，积极主动的发挥主观能动性，改进管理体系中不合时宜，有碍组织发展的方面，创新管控机制和方法，形成适合集团发展的管理模式。21完成3项系统性建设：管理大纲体系、管理手册与流程体系、操作手册体系；实现4项重点性突破：组织管控、项目运营管控、薪酬激励管控、业绩与绩效管控。管理流程目标计划监控考核激励管理控制系统管理制度企业战略组织管控模式组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置2管理提升活动工作目标22活动背景与必要性工作机制工作原则与目标工作思路工作计划提纲三231建立工作组织建立工作组织深入调研诊断解决突出问题形成工作成果领导小组：工作小组：专项工作组组长：总部各业务部门总经理成员：各业务部门副总经理和部门员工（各指定1人）、咨询公司工作人员成员单位：人力资源部财务部企划部内控审计部法律事务部群工部党委办海外事务部咨询公司•管理提升活动领导小组：管理提升领导小组办公室（设企划部）：组长：宁和球主任：刘劲副组长：黄钦贵副主任：周正新、邹健、谢世锐、苏辅江、宁必军、张何之、各部门总经理成员：张卫兵、刘劲成员：总部各部门副职、员工（各指定1人）、咨询公司相关人员总裁办公室企业规划部工程管理部安全质量部信息管理部市场经营部纪检监察部BT业务中心各二级公司242深入调研诊断建立工作组织深入调研诊断解决突出问题形成工作成果工作小组综合调研1、发展战略诊断–公司愿景、使命–业务定位–发展目标–核心能力–业务战略规划–职能战略规划–战略管理2、组织管控体系诊断–集团管理–组织结构–部门设置–岗位设置–权责划分3、业务运营体系诊断–制度管理–计划管理–财务管理–投资管理–信息管理–行政管理–审计内控–品牌管理支持工具：•调研计划•访谈提纲•资料清单•调查问卷二十三冶调研诊断报告4、人力资源诊断：–团队建设及人事管理–招聘管理–培训管理–薪酬管理和中长期激励–绩效考核管理–职业发展通道建设253解决突出问题建立工作组织深入调研诊断解决突出问题形成工作成果•确立各业务差异化的管控模式•明确各层级组织定位•明晰管控界面和权责划分•优化各层级组织架构和职能设置•明确部门职责•制定和完善各项职能管理制度•建立贯通集团、二级公司、项目部的标准化工作流程•设计针对组织业绩考核及岗位绩效考核的科学、有效、量化、可操作的考核体系•考核指标与集团战略发展目标密切相连，考核结果与薪酬体系及员工晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩•建立集团范围内完整、科学、合理的薪酬体系•有效实现薪酬体系与绩效考核体系挂钩扁平高效的组织管控体系科学规范的制度流程体系薪酬激励管控项目运营管控系统性建设重点性突破•推进集团IT基础设施建设•完善集团项目信息化系统建设•建设并梳理形成各业务一体化信息管理系统集成共享的信息管理系统•明确集团总部对各子分公司的管控模式•优化集团总部、子分公司、项目部各层级组织的结构设置•理顺集团总部、子分公司各项职能的管理权责划分•建立集团统一的建安项目操作规程，规范各子分公司的建安项目运作•针对建安项目关键控制点，明确集团总部、子分公司各种管理权责考核管控组织管控264形成工作成果建立工作组织深入调研诊断解决突出问题形成工作成果主要内容：二十三冶管控模式选择，各级组织定位，组织架构说明，各级组织的部门设置和部门职责说明，明确集团总部与子分公司之间的权限、子分