8D报告模式

Page1of46Page2of468D：8DISCIPLINES8D:8DisciplinesofProblemSolving解决问题的8个步骤。8D是解决问题一种工具，通常是应用在客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法时。比纠正行动报告(CorrectiveActionReport)更加地严谨。但在工程异常等其他问题发生时，也能使用8D方法进行改善Page3of46目的:通过查找根本原因并采取行动进行彻底解决的方法来处理问题。适用条件：问题原因不明需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题需要有才能的团队合作需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因,解决问题和预防再发生.Page4of468D的本质:问题解决的程序对策衡量、追踪及控制改善成效例如：人员出勤率93%现象问题原因当我们观察到或发现………时确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH这现象是否正常跟标准或目标比较的差异（偏离程度）其差异是否不该在人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况。请假人数太多为什么会发生异常?设定改善目标并形成解决方案如何改善异常?如何控制发生异常的原因?处置：问题发生立即公布人员出勤状况分析原因WHY治标：解决问题的手段---强化请假管制治本：避免问题再发生---加强员工向心力的方法Page5of46D1D2D3D4D5D6D7D8D0成立改善小组暂时性的对策/遏制措施实施及效果确认描述问题原因分析及证实拟定永久改善行动并验证永久改善行动的对策实施及效果确认避免再发生/系统性预防措施祝贺小组/完成征兆/紧急反应措施8D步骤Page6of46FORD“8D”过程的步骤可以分成分析步骤和采取行动步骤以及在过程的开始和结束时成立问题解决小组的步骤。分析步骤D2，D4行动步骤D3，D5，D6，D7小组步骤D1，D8FORD“8D”过程的两个主要策略：根本原因分析采取行动/措施FORD“8D”过程的三种行动：消除问题影响从而保护客户的遏制行动消除根本原因的纠正行动消除管理过程中存在的根本原因的系统预防行动Page7of46D0:Symptom(s)(征兆)目的:对于一种故障表现,评价其是否需要通过8D的方法进行改进,如果有必要的话,应当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开始8D工作准备。将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化针对此征兆决定是否使用8D及8D应该处理及预防的范畴用以确认Symptom(s)的工具图表–折线图TrendCharts/柏拉图ParetoPage8of46EmergencyResponseAction(ERA)紧急反应措施客户处的产品处理方式：换货，退回制造厂处理保留，待处理选别特采其它如不需要处理，通常写N/APage9of46D0与D3的比较成品半成品客户运输组织紧急对策:D0:紧急反应措施D3:暂时管制措施问题描述:D0:征兆(产品不良现象)D2:问题描述Page10of46D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小组)1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题3.8D要求要有成员的职位及联络分机4.所有成员共同承担责任及后果,但不要单兵作业,也不要写工作报告Page11of46成员包括:指导员(CHAMPION)一般为主管阶层,对小组的进度有监督,支持及决策决定权力.组长(LEADER)-负责协调,活动进行的引导,汇总小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.一般成员(MEMBERS)-各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:制技,QA,生技,制造…等相关人员)小组人数由问题的复杂程度和范围来决定，人数不宜过多，以4-10人为佳.小组成员应具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。Page12of46D2:DESCRIBETHEPROBLEM(描述问题)8D要求要有问题综述.以真实,可计算的数据详细描述问题.“什么东西出了什么问题”WHAT(事,物):发生问题的事及物.WHERE(地):事物发生的地点(第一次发生,其它发生地点,持续发生的地点).事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下面…)Page13of46WHEN(时):第一次发生及随后再出现的时间.WHO(谁):发现部门或人员HowBig/HowMuch:问题发生的影响程度.–例:尺寸,数目,比例,趋势，损失率…Page14of46关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题问题说明是总结所描述问题的特别有用的数据审核现有数据，识别问题、确定范围细分问题，将复杂问题细分为单个问题问题定义，说明的问题应与顾客所确认问题一致，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知。Page15of46运用重复问为什么的方法细分问题，将复杂问题细分为单个问题。如右图客户投诉“发动机损坏”，通过重复问为什么，最终问题被细分为“水箱支架断裂”。水箱支架断裂水箱后倾水箱与风扇碰撞水箱冷却水管被风扇刮伤水箱冷却液泄露冷却系统过热发动机气缸损坏发动机损坏是因为是因为是因为是因为是因为是因为是因为Page16of46D3:DevelopContainmentAction(暂时改善措施)目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。客户的产品是24小时不分节假日连续生产的，如公司不能提供暂时管制措施,客户就得将产品保留住或停止生产。D3必需在连续24小时内提供给客户(含节假日)Page17of46步骤:评价紧急响应措施找出和选择最佳“临时遏制措施”决策--常使用加大样本抽样,增加自主检查个数,生产线或检验站100%全检实施，并作好记录执行过程中要确认临时遏制措施的效果(例如客户处不良率显著降低;CPK,良品率显著提升)Page18of46D4:DefineandVerifytheRootCause(原因分析及验证)目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。8D要求要去除干扰因素后,验证原因是否会造成相同结果以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHY深入追踪直到分析出真正原因(ROOTCAUSE)尽可能以实际仿真的方式+数据图表验证真正的原因.Page19of46鱼骨图问题的果物料(因1)因2环境(因1)因2人(因1)机器(因1)方法(因1)因2因2因2因2因3因3因3因4因3Page20of46所谓5Why,就是让问题发生的原因，有规则的、依顺序的、且没有遗漏的呈现出来的分析方法。5Why是简单到谁都能做的方法。5Why工具对于某个问题，为何会引起？其原因①先搞明白。问5次为什么的做法：为何会引起原因①的发生？将原因②也搞清楚。为何会引起原因②的发生？将原因③弄明白。为何会引起原因③的发生？将原因④弄明白。为何会引起原因④的发生？将原因⑤弄明白。丰田生产方式:“反复提出五次为什么”垂直式思考,针对问题一层又一层地深入。Page21of46用这种方式持续地去做，根本的原因就能显現出来。要注意的是问题发生的原因不一定只有一个。分析出来的根本的原因必须是能导出具有効果、且有効率的再发防止对策才行。通常第一个答案不会是真正的答案5Why可以找出真正的原因简单的案子可能4Why,3Why或2Why即找出根本原因,但复杂的或许要5Why,6Why,7Why…Page22of46做5Why分析时应注意事项不要用推測、想像、仅就事实做好掌握问题的现象。尽可能正确的掌握到问题发生的场所、时期、发生频度、种类、状态、比例等等的事实。也可以活用由关系者的面谈中得到的情报。只记入偏离正常的事情。“因为全日工作所造成”等的说法来作为原因是不可以的。不可记入关系到“人”的心理面的事情。人的心理层面的事情、无法做对策。在文中不使用视“价值判断”或是“解释有因人而异”的表达方式。不使用「○○不好」「××不明确」等的表达方式。Page23of46因果关系的３法则(1)原因必需是在结果出来之前发生的。(2)原因有变化时、结果也会产生变化（共变关系）。(3)原因以外的要因不存在（原因以外的要因会影响结果时，不能说有因果关系）。Page24of465Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机器超载,保险丝烧断了问2:为什么机器会超载?答2:因为轴承的润滑不足问3:为什么轴承会润滑不足?答3:因为润滑系统失灵了问4:为什么润滑系统会失灵?答4:因为润滑系统的轮轴耗损了问5:为什么润滑系统的轮轴会耗损?答5:因为杂质跑到里面去了Page25of46把问题想象成一座冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象Page26of465Why的分布层次一次因(近因)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy改善行动防呆设计为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑系统会失灵?为什么润滑系统的轮轴会耗损?现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理治标对策(暂时)过去现象治本对策(永久)n次因(远因)Page27of465Why+关联图暂停使用批太多工程师未作处置暂停使用批太多不合理客戶发行暂停使用单待客戶新程式客户一直未回复客戶要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上线测试工程師待客戶指示产品待重测测试仪器问题工程师出差受训或请假工程师不知有暂停使用批工程师忘記有暂停使用批工程师未被通知系统通知到别的工程师Page28of46平面度不佳关联图解析平面度良率不佳人員疏失设备问题方法缺失检查动作不规范职前训练不足疏忽规格认识不够负荷过多加班精神不佳模具异常产品定位不良机台操作不熟悉材料问题包装盒设计不良QA未执行分散抽样打带动作不确实工作不专心熬夜磨損返工产品未实施检查Page29of46D5:ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction（永久改善行动的对策拟定及验证）目的:在实施前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的纠正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。Page30of46对策拟定的步骤:1.说明思考解决的问题.2.决定思考完成的时间:决定一期限内完成.3.提出改善的构想:应用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOWMUCH)4.整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过滤,评价和验证,建立共识以决定最佳方案.5.以上对策方案,呈请主管核定后据以实施.Page31of46例:针对作业者的实际作业和作业标准不同，所做的对策中国作业者看不懂日文准备中国人用的作业标准有疑问时,确认者要明确只雇用懂日语的中国人原因：对策：经过整理以上3个改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过滤,评价,“只雇用懂日语的中国人”成本太高，选择方案1，2.Page32of46D6:ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction（永久改善行动的对策实施与效果确认）目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。请勿以此步确认D3的有效性具体实施方案完成后,即须按决定的方案去实施每项改善方案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成.在每一项的对策展开中,还是要依P-D-C-A循环进行。须收集数据随时掌握实施动态,确认每一对策的效果,假如效