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第四章组织学习目标主要内容重点内容网络图主要内容第一节组织结构设计第二节职权关系与组织规范第三节人力资源管理第四节人员组合与团队建设返回第一节组织结构设计本节点睛走进管理讲授与训练单元小结实践训练——组建公司思考与训练返回没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。——主讲教师的话返回本节点睛王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的……请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？返回走进管理讲授与训练一、组织职能与组织结构设计二、组织横向结构设计三、组织纵向结构设计四、组织结构的基本形式返回一、组织职能与组织结构设计概述（一）组织职能的概念（二）组织职能的基本内容（三）组织工作的原则（四）组织结构及其设计的程序返回（一）组织职能的概念1、组织的双重涵义。从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。2、组织职能的概念。从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。返回（二）组织职能的基本内容1、设计组织结构，建立组织系统。2、设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3、科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4、加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。返回（三）组织工作的原则1、有效实现目标与机构精简相结合原则。2、专业分工与协作相结合原则。3、有效幅度与合理层次相结合原则。4、统一指挥与分权管理相结合原则。5、责权利相结合原则。6、稳定性和适应性相结合原则。7、择优选拔与最佳组合相结合原则。8、人才使用与人才发展相结合原则。返回（四）组织结构及其设计程序(一)组织结构组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。（二）组织设计的程序1、确定组织总体目标和设计的原则。2、进行工作职能分析和职能设计。3、设计组织结构。4、设计联系方式。5、制定管理规范。6、人员配备与培训。7、反馈与修订。返回二、组织的横向结构设计（一）部门划分的原则（二）部门划分的方法返回（一）部门划分的原则1、有效性原则2、专业化原则3、满足社会心理需要原则返回（二）部门划分的方法1、按人数划分部门。2、按生产经营过程划分部门。3、按产品划分部门。4、按职能划分部门。5、按区域划分部门。6、按时间、设备、服务对象划分部门。返回三、组织的纵向结构设计（一）管理幅度与管理层次（二）组织的高层结构、扁平结构返回（一）管理幅度与管理层次1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。2、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。返回（二）组织的高层结构与扁平结构1、高层结构的特点。⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2、扁平结构的特点。⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。返回——分权问题最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。他还说：表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。返回【详见案例4.2】案例分析四、组织结构的基本形式（一）直线制（二）职能制（三）直线——职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）委员会制返回(一)直线制1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。3、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4、适用。适用于小型组织。经理部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长图4.1直线制组织结构形式返回(二)职能制1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2、优点。有利专业管理职能的充分发挥。3、缺点。破坏统一指挥原则。4、适用。上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。经理职能机构职能机构职能机构工段或班组职能机构工人4.2职能制返回（三）直线——职能制1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长图4.3直线——职能制组织结构形式返回（四）事业部制1、事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织.下页2、事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图4.4事业部制组织结构形式下页事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？返回课堂讨论（五）矩阵制1、含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。2、优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3、缺点。破坏命令统一原则。4、适用。主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组下页矩阵制讨论学生讨论：就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。返回课堂讨论（六）委员会制1、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2、属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5、适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。学生讨论：你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事哪种类型的活动。返回本单元主要介绍组织结构设计，重点是组织横向结构与纵向结构设计、组织结构形式等问题。返回单元小结思考与练习1、举例说明什么是组织？2、如何理解组织工作的原则？3、组织结构设计的要求与方法有哪些？4、组织结构有哪些基本类型？返回思考与训练实践与训练——4.1组建公司学生自愿分组，每四至五人组建一个模拟公司；设定本公司的名称和办公地点；选举产生总经理；确定本公司的组织结构模式和领导体制；由总经理任命本公司各成员的职位，并确定分工。返回角色扮演二、角色扮演——竞聘总经理根据模拟公司的工作计划建立组织结构，各模拟公司组织招聘各公司部门负责人及业务人员，各公司招聘范围为班级全体成员，每位同学可以交叉报名应聘，最终看那个公司的应聘成功率最高！招聘程序按课程讲授内容进行，同学们先在课下进行精心准备，在课上进行角色扮演，一切听从老师安排。招聘程序如下：•1、制定招聘计划；2、进行工作分析；3、确定招聘条件；4、招聘实施公布：公司外招聘和公司内部招聘；5、具体实施过程：填写履历表、复核、面试、体检、测试、试用、就职。请同学们严格按上述程序分角色认真扮演，最终由老师进行总结。返回第二节职权关系与组织规范本节点睛走进管理讲授与训练单元小结实践与训练自我评估思考与训练返回“人治”是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管理则是借助客观机制管理的形式。——主讲教师的话返回本节点睛产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。……讨论：1、有人越权行事了吗？2、是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？3、这个案例中，我发现了什么问题？返回走进管理巴恩斯医院讲授与训练一、职权关系二、集权与分权三、组织的制度规范返回一、职权关系（一）职权（二）职权分配（三）正确处理职权关系返回（一）职权1、职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。2、职权类型。管理者的职权有3种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。返回（二）职权分配1、职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。2、职权分配的类型。⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。返回（三）正确处理职权关系职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1．建立明晰的职权结构。⑴建立清晰的等级链例如，一所院校的等级链：院长—副院长—系主任—系副主任—教研室主任。⑵明确划分权责界限。⑶制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。2．协调职权关系。⑴要互相尊重职权。⑵加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。返回二、集权与分权（一）集权与分权的性质与特征（二）影响集权与分权的主要因素（三）分权的实施返回（一）集权与分权的性质与特征1、集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。2、集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。3、决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。4、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理