常见领导理论和类型

常见领导理论和类型一、概述（一）领导的含义及实质（二）领导的作用（三）领导与管理的区别什么是领导者？做一个领导者，而非管理者。我们寻找的……是领导者……他能够激发活力、调动情绪和有效控制，而不是使人沮丧、让人颓废和硬性控制。——杰克·韦尔奇（一）领导的含义及实质1、领导的含义：名词，指领导人或领导者；动词，指领导活动。管理学研究中多指后者。传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其下属实现组织目标。现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。2、领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。3、领导的三要素：领导者、被领导者和环境。（二）领导的作用1、指挥作用－－指点迷津、明确方向；2、协调作用－－协调关系、调解矛盾；3、先行作用－－身先士卒、同舟共济；4、激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志；5、浇灌作用－－上下沟通、培养情感。（三）领导工作与管理工作区别1、领导工作与管理工作的区别2、领导者与管理者的区别领导者•群体--追随者•自发形成•威信--个人素质•指导、协调、激励•带领--在群众前面•。。。。管理者•组织--下属•依法任命•职权--管理岗位•计划、组织、控制、创新•鞭策--在群众后面•。。。。强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险二、几种典型的领导理论（一）领导特质理论（二）领导行为理论（三）领导权变理论（一）领导特质理论包莫尔的领导特质论（1）合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。（2）决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。（3）组织能力，即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。（4）精于授权，即能大权独揽，小权分散。（5）善于应变，即机动灵活，善于进取，而不墨守成规。包莫尔的领导特质论（6）敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。（7）勇于负责，即对上级、下级的产品用户及整个社会抱有高度的责任心。（8）敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。（9）尊重他人，即重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。（10）品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。领导者的条件被提及的%作为最重要要素的%有抱负进取心强仪表堂堂关心人关心工作结果创作性责任感正直与诚实才华出众受过良好教育忠诚职务和技能上的权限机遇—在适当时间和地点36．238．114．849．773．744．757．866．319．530．523．434．322．43．69．42．19．017．52．814．33．62．83．33．22．54．5注：萨斯曼1979年在全美国范围内的抽样调查结果（二）领导行为理论基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。几种主要的理论（四）领导方式理论；领导行为连续统一体理论；领导行为四分图理论；管理方格理论1、领导方式理论（三种典型的领导方式）专断型领导方式民主型领导方式放任型领导方式就一般而言，民主型领导方式效果最好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。是由德国心理学家莱温通过一系列实验在20世纪30年代提出来的。2、领导行为连续统一体理论是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。坦南鲍姆施密特领导行为的连续统一体图示领导者动作职权下级享有的自由度领导者自行决策并予公布领导者对下属“推销”其决策领导者发表他的意见并征求有无疑问领导者提出临时决策，接受修改意见领导者提出问题，接受下属建议，再做决策领导者提出限制条件，要求集体共同决策领导者允许下属在允许的范围内自由活动独裁：工作为重关系为重：民主权威的来源针对上述七种模式，坦南鲍姆认为，不能抽象地从其中选择某一模式作为最好的，或者选择某一模式作为极差的。领导方式决策的基本变量便是领导者运用职权程度与留给下属享有的自由度之间的比例，在选择领导方式时应考虑三方面的因素，即：领导者方面、下属方面、环境方面，必须结合行为灵活性，审时度势，通过综合考虑才能选择一个当时最适合的领导方式。理论的不足之处：坦南鲍姆和施密特的理论也存在一定的不足，这就是他们对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。3、领导行为四分图理论1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为研究的热潮。一开始，研究人员设计了一个领导行为描述调查表，最终将领导行为的内容归结为两个方面：定规维度：以人为重和关怀维度：以工作为重以人为重指注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任的关系。包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作自主权，体察他们的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主3、领导行为四分图理论以工作为重，是指领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序。包括设计组织机构，明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标和要求，制定工作程序、工作方法和制度。他们依照这两方面的内容设计了领导行为调查问卷，就这两方面各列举15个问题，发给企业，由下属来描述领导人的行为如何。3、领导行为四分图理论结果表明，以人为重和以工作为重这两方面常常是同时存在的，只是可能强调的侧重不同，如下图由这两方面可形成四种类型的领导行为，这就是所谓的领导行为四分图。定规维度领导行为四分图关怀维度高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规低高高四种领导方式•高关怀—高定规•高关怀—低定规•高关怀—低定规•高关怀—低定规3、领导行为四分图理论该项研究的研究者认为，以人为重和以工作为重，这两种领导方式不应是相互矛盾、相互排斥的，而应是相互联系的。一个领导者只有把这两者相互结合起来，才能进行有效的领导。4、管理方格理论在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱克和莫顿提出的。领导行为归结于两类：对人的关心度（纵轴）对生产成果(或任务)的关心度（横轴）将关心度各划分为九个等分，形成8l个方格，从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型管理方格图6.76.67.61.95.59.19.91.1关心人高低关心生产(或任务)低高布莱克和莫顿在管理方格图中列出了五种典型的领导行为(1)1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。(2)1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.(5)5.5方式为中庸型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。到底哪一种领导方式最好呢？布莱克和莫顿组织了很多研讨会。绝大多数参加者认为（9．9）型最佳，也有不少人认为（9．l）型好，其次是（5．5）型。案例某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。案例工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？案例：副总家失火以后一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排。按理说，也不过分，但老总却说：“谁有批准你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。问：(1)从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？(2)从本案例中你可以获得哪些启迪？(3)你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？（三）领导权变理论（情景理论）基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)菲德勒模型、领导生命周期理论1、菲德勒模型1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。设计了一种名叫“最难共事者”问卷（LPC）LeastpreferredcoworkerquestionnaireLPC值来测定人属于哪种类型（工作型、人际关系型）设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。LPC测试问卷格式(1)快乐－87654321－不快乐友善－87654321－不友善拒绝－12345678－接纳有益－87654321－无益不热情-12345678－热情紧张－12345678－轻松疏远－12345678－亲密LPC测试问卷格式(2)冷漠－12345678－热心合作－87654321－不合作助人－87654321－敌意无聊－12345678－有趣好争-12345678－融洽自信－87654321－犹豫高效－87654321－低效郁闷－12345678－开朗开放－87654321－防备将以上16项的得分相加若LPC大于或等于64分人际关系型的领导者LPC较低（58分以下）工作型的领导者LPC（58-63分）处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：上下级关系：双方高度信任、互相尊重、互相支持、密切合作。好，反之差任务结构；例行性、常规化、容易理解和有章可偱。明确反之不明确职位权力。权力并非来源于个人的影响和专长，而是来源于职位本身。好工作绩效差有利的中等的不利的任务导向关系导向类型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导—成员关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱任务导向关系导向其结论是：任务取向的领导者在非常有利的情景和非常不利的情景下工作更有利，而关系取向的领导者则