全球化与人才 Philip Stiles

JudgeBusinessSchoolJudgeBusinessSchool(name)(date)全球化与人才中国银行管理者教育计划博士商学院剑桥大学[e-mail]人才是主要问题……人才大战是全世界银行家最重视的事情：受调查者中超过73%的人预期在接下来的五年中不得不参与更加激烈的全球性专业技能上的竞争；超过60%的人说他们将通过建立优秀人才中心和共享服务中心在全球范围内将技能最优化人才大战……Source:IBM/Economist,2010来源：IBM/经济师，2010背景：中国随着经济改革的加快，人们找工作的方式逐渐从接受政府安排和高度中央集权的劳动力分配流程转变为基于经济和市场导向的双向选择以及绩效管理方式•企业更加重视个人能力而非政治背景和个人档案，并将其作为主要选择标准•在招聘选择中以测试为主，而非个人面试•对个人表现的重视度提高4Zhu与Dowling2002人才是全球性公司的一项重要利益所在图1从全球战略中寻求的利益。获得更广泛客户基础的机会获得新产品创新的机会规模效率新的人才来源无全球战略调查回应的百分数增长效率有效性经验丰富的市场银行家有前途的市场银行家差额注：你的组织从成为一家全球整合型金融服务提供商或扩大在全球的覆盖率中主要想寻求哪些利益？最多选择三项。来源：IBM/EIU调查；IBM商业价值研究院分析市场优势掌握在善于根据环境变化重新调整策略、结构和文化的银行手中。银行应做到：•调整其全球性风险/薪酬策略•专注于跨越创新S曲线•在收入和成本方面整合全球能力•雇用能解决银行内部以及银行与客户文化差异问题的人才“我们未能整合各地区能力使得我们很难在全球化中获益。对于大多数银行来说，进入新市场意味着要复制经营活动的整个流程，而全球人才的管理将至关重要。”—环球银行部门主管人才对于银行的全球化十分重要要想在全球化中取得成功，关键在于人才的吸引–当管理人员意识到组织文化是全球整合中最重要的促进因素时，将同时意识到它也是一个不易解决的障碍。银行必须积极吸引人才，解决文化差异问题。–无论是对客户还是在银行内部–都将有助于提升他们的能力，支持他们去设法取得成功。全球化——吸引人才，赢得人心建立内部组织文化很重要-避免组织中出现“孤岛”，破坏组织的完整性，并妨碍开放式合作。64%的受调查者反映，缺少一支综合管理团队是最频繁被提到的促进文化整合的影响因素之一。为实现这一灵活性，银行应努力灌输共同的价值观，制定促进合作的流程和工具，并建立管理框架来促进内外部知识共享网络避免“孤岛”，建立联系Source:IBM/Economist,2010来源：IBM/经济师，2010•你计划如何利用全球资源和资产来促进收入增长并降低成本？•你将如何建立一个内外部能力动态网络并对其进行管理，以便对新的市场需求做出快速反应？•你的银行是否能通过内外部合作实现高效全球化交付？吸引人才•你如何平衡全球化管理和地方专长？•你将如何在员工和战略合作伙伴之间建立共同价值观？•你的银行能否嵌入强有力的风险管理文化？人才全球化的关键问题Source:IBM/Economist,2010来源：IBM/经济师，2010人才计划职业计划学习和发展报酬测量和报告继任计划招聘绩效管理人才生命周期人才情况和目标计划分析领导评估发展进步获得答案需要整合哪些是我们最优秀的员工？我们如何雇用/发展/留住这样的员工？我们是否留住了最优秀的员工？他们来自哪里？员工是否拥有实现绩效目标所需的技能？网络演讲/门户网站/自助服务/管理报告劳动力计划劳动力获得报酬管理绩效管理职业发展继任计划学习管理能力管理例如:微软：人才竞争高盛1313招聘激励留住非正式正式目标：聪明、积极的人•名牌院校（排名前2%）•突击力量（300个行业招聘人员）面试筛选•推向失败•“恰当的面试官•“n-1”哲学高素质人群任务”改变世界“工作环境•校园/宿舍=家个人发展•拓展任务评估/报酬•高标准•高报酬雇用精英（80%接收率）促进员工努力工作（工作满意率80%）留住稀缺人才（人才流失率为行业平均水平的一半）•用高标准激励员工•致力于一个改变世界的任务•让工作环境成为他们生活的一部分•发展他们的专业技能•实施报酬逐步提高制度高盛公司的人才策略企业面临的重要挑战：以各种新的全球化方式发展深度和板凳队员的实力中央人力资本部，上级部门为董事长办公室——改革支持者–负责招聘、领导、分等级、支付工资和福利、绩效管理–保持纵向组织结构的同时促进横向整合（如交叉培训和跨部门任务）。负责整合（改革过程）的人包括：–9条领导原则–职业发展委员会网络–“过渡中的领导者”计划——学习经验–流动性和发展任务–继任计划年度流程–成果共享问责制各银行正在努力使运作更加灵活，更加国际化。未预料到的是，全球竟然有多达51%的（想要在其市场中为各类人士提供宽泛、完整的产品和服务范围的）银行将自己的全球整合能力评估为中等或差等——而这一数字在所有受调查者中上升到了69%。银行面对全球化缺乏准备人才和绩效的四个主要激励因素有意义的措施宽泛的承诺清晰的结果有效的过程–与具体组织目标结合的措施–最大程度地减少”可有可无“措施–措施覆盖组织的各个部分（项目、财务、能力、人员）–组织上下已知的绩效目标和结果–对绩效情况及时、透明的反馈–清晰的业绩测量流程、体系和职责–测量定期进行–书面工作/官僚主义降至最低程度–渗透在组织和网络中的绩效管理思想(Source:McKinsey2008)我们在Judge商学院进行的研究•重视领导能力和人才的全球人力管理研究：全球30家公司，包括通用电气、美国运通、英国电信、EDF、保洁、宜家、松下、三星、Oracle、IBM、罗尔斯－罗伊斯•领导职位的继任——调查了六家上市公司的继任流程•公司管理研究。作为Higgs报告的一部分，就董事会人员变动和连任问题对董事长、总裁、主管人员和非主管人员进行了调查人才管理：最佳实践A、B、C类员工的区别：标准健全、透明采取重要措施，评出”明星员工“和差等员工——公司积极为业绩好的员工提供更大的发展空间公司将差等员工开除或降至次要职位评估基于多端输入，至少达中等管理者水平技术职位和管理职位的晋升等员工和C等员工的收入差别75%认为拥有充足的各类不同人才资源发展机遇17:1使用的相对比例；快速发现不佳工作表现，给予再培训和调遣机会基准技术公司拥有双重体制平均差额大于25%44%认为公司的关键职位上有才干的管理者充足我们对人才管理的观点是传统的人才管理方法将不足以应对日益加重的空前的人才短缺。为了取得成功，组织首先需要确定其关键劳动力分区，然后致力于解决关键员工最关心的问题：•做吸引他们的工作•学习如何做得更好•面对全新的挑战•用积极的方式与员工互动吸引安置发展留住Deloitte2005Deloitte的人才管理观大多数企业并未“真正”在人才培养上投资McKinsey调查资料（来自人才大战）•3%我们有效地培养员工•7%我们让条线管理人员负责培养自己的员工•10%我们努力留住人才•10%我们将工作任务作为主要培养工具•16%我们知道哪些是表现优秀的员工•23%我们吸引高端人才•25%我们在指导新人方面做得很好•30%我们在反馈和培训方面做得很好你如何评价中国银行？人才稳定的激励因素——Gallup模型学习和发展的机会最近六个月的进步最好的朋友致力于优质质量的同事公司的使命/目的我的意见很重要鼓励发展上司/有人关注近7天得到的褒奖每天发挥自己所长材料和设备我清楚我应该达到的目标赢利能力留住客户安全我能得到什么？我能给予什么？我属于这里吗？我们能如何发展？新泽西州普林斯顿盖洛普咨询公司。版权所有，违者必究。指标和激励因素简明易懂某大型英国银行的战略、愿景和价值观领导能力的发展英国银行改革的背景和基本原理外部具有空前挑战性的经济和财务状况监管方面的主要挑战内部继续执行关系银行策略因此，我们需要开发最好的人才——我们的职责是以身作则营造开放、诚恳的交流氛围为有前途的领导者创造机会/积累经验，使其成长鼓励并支持有才能的个人将其职业目标放眼全公司为个人提供培训/指导，拓展其能力范围个人承担起发现内部新人才的责任帮助我行成为一个有凝聚力的团队英国银行集团总裁，2009年7月“一个好的领导者善于与员工接触并培养员工，而把自己的特权抛在脑后。没人记得去年的收入是多少；作为领导者，我们应该让别人记住的是我们培养出的人才，以及我们创造了一个令别人渴望的工作环境。能培养出领导者的领导者，才是真正伟大的。CEO对领导能力怎么看？对银行最重要的几点人员稳定客户满意产品竞争力服务效率26做出合理的、对业务有重要影响的决定将策略转换为结果热心于创造不同赢得人们的忠心，善于把想法变成事实高潜能人才模型判断激励集团价值观•将客户放在第一位•行为正直，对人尊重•敢于承担责任•具有团队精神执行影响总结•人才是实现竞争优势的根本•“走出去”的一大好处是将有更多机会获得出色人才•为了吸引出色人才，我们需要营造开放的文化氛围，并让不同国家、不同部门的人融洽相处•职业和学习机会的管理至关重要•确保大家对经营结果共同承担责任