8D方法教育训练

18D方法與技巧CM部:雷鳴28D方法培训的主要内容8D课程的目标8D过程概述8D使用時機8D过程介绍8D案例分析8D實際演練38Ｄ课程的目标完成本课程后，参加本课程的人员能够：描述8D过程的每一个步骤。作为8D成员有效地参加到工作中去。8D帮助解决重复发生的问题，能獨立使用8D方法,主導8D分析過程的進行,較好的完成8DReport.能夠對問題進行深入的分析,找到真因,並予以徹底解決.48D:解决问题的8个步骤/8DisciplinesofProblemSolving；成立8D小组描述问题提出並實施短期對策原因分析提出長期改善對策实施和驗證長期改善對策標準化改善效果總結/表彰D1D2D3D4D5D6D7D88D过程概述5用8D的時機一般是客人(包括外部客戶,內部客戶)或組織內反饋出的品質異常信息或其他異常信息,均可采用8D的方法進行改善,已采用8D方法的表單有:1.CAR-----外部客戶投訴時2.SCAR-----供應商來料異常時3.矯正措施單---廠內違反流程作業時4.品質異常單----廠內制程品質異常時5.內部稽核不符合項報告單-----內部稽核不符合事項改善6.A3Report---專案改善………6D1描述问题問題描述包括以下內容:1)客戶(Who)2)發生問題的時間點(When)3)機种名/發現問題的處所(Where)4)不符合事項描述(What)應表述標準內容/範圍,不符合標準的範圍要求是10+/-0.1mm,實際有偏大現象,為10.2~10.3mm.SOP定義用百分表全檢,實際未用百分表測量ISO規範定義進料檢驗須加嚴抽檢5批合格轉為正常檢驗,實際加嚴抽檢4批即轉為正常檢驗.如是品質不良,須注明百分比抽檢100pcs,有20pcs不良,不良率20%如是外觀不良,須附上不良圖片,並標明不良位置7D2成立8D小组8D小組成員的組成:由Leader及組員組成,将人数限制在4-10人.Leader一般品保主管擔任,a)對產品生產,特性及品質標準較為熟悉b)要求具備較強的系統觀念,熟練運用QC新舊手法及SPC,FMEA等工具c)具備較強的組織,協調,溝通及文字表達能力組員為各部門骨干人員,應對問題的分析,解決有相當的能力,一般是工程師和主管級.在進行8D分析過程中,可以根據問題的發展變更或增加組員根據問題的性質,选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员,一般制造.如是客訴品質問題,制造.QC.業務,生管人員為8D小組常態參加人員a.涉及到產品設計方面,RD人員須參加b.涉及到作業方法,PE及IE須參加c.涉及到原物料的,IQC,SQE,采購須參加8D2成立8D小组小組配合事項:1)Leader:統籌8D過程的運作,掌控實施進度組織和協調小組成員關系.2)各成員8D分析改善方法的進行.範本:1.問題點描述:蘇州名碩10/9發現10/8進料的DCV-00154-N2-GPH.S有尺寸偏大現象,要求10-+/-0.1mm,實際有偏大現象,為10.2~10.3mm,抽檢100pcs,有20pcs不良,不良率20%2.經查此款H.S為供應商生產(IQC,SQE,采購),且與檢驗方法有關(DQE),所以小組成員應包括:Leader:QA,組員:生管,業務/業助,組裝線(制造),IQC,SQE,采購,DQE,QC9D3-提出並實施短期對策短期對策又稱臨時對策,應急對策,首要目標是滿足客人的要求,以不影響客人生產和出貨為原則,包括提出短期對策及實施兩個階段.在擬定短期對策前,須先確認以下資訊:1.不良率:如不良率太高,則不選擇重工,可選擇重新生產等方式2.不良現象:問題點是否清楚,如不清楚,則不能輕易決定處理方式.3.品質標準是否有爭議:如標準有爭議,可先厘清品質標準,如暫不能與客人達成一致,先以客人標準來作業.4.客人生產進度:客人何時上線生產,需要多少數量,來決定安排重工的時間,人數以及是否可以拉回重工.5.重工方式:需要確認重工方法,是否需要治具,SOP等6.廠內生產進度:結合客人的生產需要,評估換貨是否可行.短期對策須在很短的時間提出並執行,一般在客人提出問題,8H內提出並實施,如客人特急件,則按客人要求配合.10D3提出並實施短期對策產品所處階段臨時處理方式客戶端重工(至客戶重工/退貨重工)換貨至客戶處檢討其他要求事項,如出具品質保證書在途中/暫放倉庫隔離重工(派人重工/退貨重工)換貨其他處理方式,如折讓等廠內成品庫存隔離重工其他處理方式在制品原物料庫存供應商11D3-提出並實施短期對策範本:1.問題點描述:蘇州名碩10/9發現10/8進料的DCV-00154-N2-GPH.S有尺寸偏大現象,要求10-+/-0.1mm,實際有偏大現象,為10.2~10.3mm,抽檢100pcs,有20pcs不良,不良率20%2.小組成員:Leader:QA,組員:生管,業務/業助,組裝線(制造),IQC,SQE,采購,DQE,QC.3.短期對策:1)客人端1Kpcs庫存,我司10/8派人重工,10/9完成,共重出200pcs不良品.2)廠內成品2K,10/9重工完成,共重工100pcs不良品3)廠內在制無庫存4)廠內H.S原物料無庫存5)途中及倉庫無庫存6)供應商無庫存12过程介绍—D4原因分析原因分析是8D過程中的核心步驟,這一步會直接影響到長期對策,如果原因分析思路不夠正確,後面的長期對策也會失效.從5W1E人,機,料,法,環,測量原因分析.一個問題,往往需要從多個角度,多方面分析,所以在分析問題時,先列出可能造成的原因.在列出可能的原因後,再利用實驗逐一驗證,找出真正的原因.分析原因多采用因果圖,柏拉圖等方式進行原因分析分為兩步:1.找出影響的因素.2.采用5個為什麼找出真實的原因13过程介绍—D4原因分析一.找出影響的因素H.S導熱膏接觸不到晶片,經分析可能有以下原因:1.導熱膏厚度偏薄:說明偏薄為何會造成H.S導熱膏接觸不到晶片2.H.S底部平面度不良:說明平面度不良為何……3.晶片平面度不良:說明平面度不良為何……針對以上可能原因一一驗證:1.測量庫存品導熱膏厚度驗證….2.測量H.S平面度驗證….3.測量晶片平面度…….經過以上實驗證驗證為H.S平面度不良------此為影響因素14过程介绍—D4原因分析二.用5個為什麼找出真實原因為什麼平面度不良??進料-----制程加工-----表面處理是哪一段出了問題對各階段一一驗證!!實驗和測量是驗證的方法原來是進料時鋁擠的平面度即已超過標準SQE聯絡廠商檢討為何平面度不良----再采用人機料法環分析----終於找到真因15过程介绍—D4原因分析何謂真正的原因,問5個為什麼,不能再細分,◎A◎A○C◎B○D○E○E品管部離職率為何偏高一次要因二次要因三次要因四次要因五次要因薪水偏低壓力過大調薪幅度偏小入職薪水偏低內部員工晉升QC時薪水調整過少未招聘到合適人員新人上崗前教育訓練不足工作異常多工作時間長調薪制度不完善招聘新人薪資未與市場接軌內部晉升調薪幅度未與市場薪資接軌調薪制度不完善內部晉升調薪調制度不完善調薪制度不完善薪水偏低招聘新人未執行系統全面的考核程序未建立各崗位招聘考評規範新人教育訓練時間偏少教育訓練內容不完善人員流動率偏高,急需人員補充未制訂完善的上崗前教育訓練課程體系各崗位無人力儲備流程不順工作流程繁鎖工作量大現有流程不健全新人不熟悉流程細部作業權責不清一人承擔多人工作公司體制變革,流程未相應做修改未制訂完善的上崗前教育訓練課文件未經各單位討論達成共識再發行人力不足能力不足影響度16案例分析不良現象:客戶投訴DCV-00114-M1-GP(來料號:250017471-GP)無螺紋原因分析:1,包裝線對鉚釘的全檢不徹底,導致無牙紋之不良品鉚於散熱器本體上.2,來料鉚釘有無牙紋之不良.特采上線全檢時產線沒有完全執行全檢動作.17丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。追問到此,最終的原因就算找到了,給油泵裝上過瀘器,再換上保險絲,機器就正常運行了,如果不進行一番追問的話,也許簡單的換上一根保險絲,機器照樣立即轉動,但是用不了多久,機器就會停下來,因為最終原因沒找到.连问五次为什么？（5W分析法）——一种根本系统解决问题的办法18D5提出長期改善對策提出的長期對策一般注意以下問題:1.長期對策應著眼於原因分析中真實原因進行,即長期對策應與原因分析一一對應,一個原因分析對應一條改善對策.2.長期對策一般不允許有提高…..,加強…….,教育訓練等字眼,此為無效對策.3.改善對策應不限於某一點,某一個機种,某一個供應商,某一個客戶,而是全面的改善,才能杜絕再發生類似問題,稱為以點帶面,否則會呈現”野火燒不盡,春風吹又生”的現象.19D5提出長期改善對策直因擔當者預計完成日期未制訂完善的上崗前教育訓練課程體系人資部&各單位主管11月1日文件未經各單位討論達成共識再發行系統運作中心&各單位主管11月1日對策未建立各崗位招聘考評規範1.請人資部根據各職位市場薪資定義各職位各級標準薪資水平.2.請人資部參照各職位各級標準薪資水平,制訂內部晉升調薪制度.制訂各崗位新人上崗前教育訓練制度,全脫產進行教育訓練,如間接人員需在產線學習1個月,經考核合格再至用人部門上崗1.導入新流程,及時變更作業規範.2.各單位在修改文件或制訂新文件,需召開相關單位討論,達成共識,再正式發行.3.ISO整合各個流程是否連貫,再檢討細部權責分工.1.根據各職位的工作特點建立人力儲備制度2.建立真正有效的代理人機制.1.根據各職位所需技能要求,制訂書面考卷,建立資料庫2.制訂各職位實際操作考核辦法3.根據各職位各級別分別制訂招聘新人面試權限調薪制度不完善各崗位無人力儲備10月1日10月1日11月1日人資部人資部&各單位主管人資部&各單位主管20D5提出長期改善對策采用防呆法來做改善:1)防呆法又稱愚巧法,防呆法,意即在過程失誤發生之前即加以防止,是一种在作業過程中采自動作用,報警,標識,分類等手段,使作業人員不特別注意也不會失誤的方法2)防呆原理:生產中產生失誤的原因基本可歸為三類,即人的原因,方法原因和設備原因失誤原因原因歸類所占比例忘記人77.8%對過程/作業不熟悉人缺乏工作經驗人故意失誤人疏忽人行動遲緩人缺乏適當的作業指導方法11.1%突發事件設備11.1%從上表可以看出,在導致失誤的原因中,人占了絕大部分77.8%21D5提出長期改善對策1.傳統的失誤防止出發點人為失誤所占的比重很大,長期以來,各公司采取防止失誤的主要措施是”培訓與懲罰”,即對作業者進行大量培訓,管理人員每每勸導作業者工作要更加認真和努力,確實通過培訓,可以避免相當一部分人為失誤,比如由對過程/作業不熟悉,缺乏工作經驗,但由於人為疏忽,忘記等所造成的失誤卻很防止,懲罰與教育相結合的方式並不怎麼成功.2.防呆法:防呆思路目標方法評價削除削除可能的失誤產品及工藝上的設計具有防呆功能最好替代用更可靠的過程代替目前的過程以降低失誤運用機器/治具/模具/自動化生產技術較好簡化使作業更容易完成合並生產步驟/工藝/工位,實施制程改善較好檢測在缺陷流入下工序前對其進行檢測使用檢具/自動報警裝置檢測較好22D5提出長期改善對策4.在人員流動率較高,產品品种繁多的狀況下,靠人為控管已不能完全改善和控管品質,要真正做到防呆,避免再發生,建義從以下方面改善:a.