8D程序与改善手法

講師:劉其迅8D程序與改善手法課程目的•瞭解福特G8D•瞭解問題解決的基本概念•有效運用流程導向的問題解決技巧•認知問題解決的手法與活用要點•實際應用進行問題解決G8DD0–準備福特全球8D程序D1–成立工作團隊D2–敍述問題D3–暫時圍堵問題D4–定義並驗證根本原因以及忽略點D5–能夠針對根本原因及忽略點去選擇並確認永久性的改正行動D6–實行並確認永久性的改正行動D7–防止再度發生D8–肯定團隊及個人的貢獻G8D程序D0–準備福特全球8D程序發現故障徵狀時,應立即評估是否需執行8D程序.必要時應採取應變行動去保護顧客,並開始執行8D程序.D1–成立工作團隊成立小組,小組成員需具備程序/產品知識,分配時間和權限以及解決該問題和執行修正動作所需的專門技術.此小組必須有一指派的召集人及團隊領導人.小組開始團隊建立過程.D2–敍述問題藉由指出“因為什麼而出什麼錯”來說明內外部顧客的問題,詳細問題應以量化方式敍述.G8D程序D3–發展暫時圍堵行動(ICA)定義、驗證並進行暫時圍堵行動(ICA),使所有內外部顧客皆不會受到問題的影響,直到採取永久性的改善行動(PCAs).確保圍堵行動可收到預期的效果.D4–定義並驗證根本原因以及忽略點就問題敍述和測試資料,針對每一項可能的原因進行測試,以隔離並驗證出其中的根本原因.此外,也要隔離並驗證過程中的問題位置,就是在該處應己偵測並將未能達成的忽略點納入管制.D5–選擇並確認根本原因及忽略點的永久性改正行動選擇可清除根本原因的最佳永久性改正行動,同時亦須改善忽略點.確認這些決定會獲致成功,且執行時不會造成任何其他不良的影響.G8D程序D6–實行並確認永久性改正行動(PCAs)計畫和執行所選擇的永久性改正行動.結束ICA.確保此行動產生效果,其監視其長期成效.D7–預防問題再度發生修正必要的系統,包括政策、運作方式以及程序,以避免此問題及其他類似問題的再度發生.必要時,要提出針對系統本身改良的建議.D8–肯定團隊及個人的貢獻完成團隊經驗,衷心肯定團隊及個人的貢獻並加以慶祝.ERA–EmergencyResponseActionICA–InterimContainmentActionPCA–PermanentCorrectiveAction目前狀態預想狀態好奇與求知未知現有狀態理想狀態與目標不符已知日常狀態特殊狀態與常態不符異常問題的產生如果將「問題」依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型兩大類。問題的分類現狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導向(預測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創意型問題(意願)3.新技巧型問題(認識)問題的分類MeetSpec?8DAnalysis型變革型預測型變革管理•對改變做出回應•預期改變•領導改變應變迎變營變「知識的本質就是：今天斬釘截鐵的事，明天就成荒謬可笑的話題。」管理階層必須隨時放棄一切知識，重新開始。知識社會的生產工具不再依賴傳統經濟中的資本、勞工或士地。知識工人應用知識解決工作上的問題時，所激發的生產力或創新力，會取代資本和勞工成為最重要的基本經濟資源。問題的分類一般性問題偶發性問題(可能僅此一次)新型問題業務方面的問題管理方面的問題策略方面的問題用經驗法則來解決運用機智與決斷必須深思熟慮,以建立新政策加強工作教導、修編手冊與程序、改善工作環境與條件具問題意識、發現問題的能力、系統思考的能力預測變化的能力、資訊蒐集力、判斷力、創造力、綜合力4問題的結構問題結構有如冰山現象（可感覺、可衡量）n次因（根因）治本一次因（近因）治標處置RootCause?Note:Three~FiveStepRootCause問題意識問題的意涵系統的思考分類與歸納問題解決步驟問題解決型QCSTORY課題達成型QCSTORY問題改善系統改善手法的演進改善手法的運用三大意識•問題意識•改善意識•團隊意識品質改善手法•層別法•柏拉圖•要因分析圖(魚骨圖)•查檢表•散佈圖•管制圖•直方圖•親和圖法(K.J.法)•關連圖法•系統圖法•矩陣圖法•矩陣數據解析法•PDPC法•PERT法TEAM的組織QCC5SQIT、QIP(品質改善小組)VA/VEQFDDFMFMEA(失效模式與效應分析)DesignReview(設計審查)TPM(全面生產保養)預防理念的實行源流管理與失誤防止巧愚法形態管理TPMFMEADesignReviewQFDDFMSafety(安全)源流管理•失效是一種結果•失效的發生,必有原因存在•檢測係用來發現製程中產生的失效,並無附加價值•原因階段即予防制,失效便可避免了REACTIVEPREACTIVE自排汽車排檔未置於Ｐ(停車)檔時，無法起動汽車引擎。Fail-Safe故障安全裝置Fool-Proof笨人裝置創造性活動提案制度QCC(品管圈)QFD(品質機能展開)DFM(設計易製化)VA/VE(價值分析/價值工程)腦力激盪法四原則•嚴禁批判(SuspendJudgement)•自由想像(Free-Wheel)•量重於質(Quantity)•移花接木(Cross-Fertilities)腦力激盪法六個階段•將問題簡單陳述,並加以討論•如何將問題做多方面陳述•挑選一些議題重新陳述,接著思考用什麼方法•進行有利自由想像氣氛的暖身活動•進入真正的腦力激盪•選出一個瘋狂構想,將其改造多個構想品質改善步驟（QCStory）‧何以提出這個問題？‧此問題的重要性。‧目前嚴重的程度。提出的理由‧說明這個問題出於工程的哪個作業部分。工作的概要‧更具體地了解這個問題的內容。現狀調查‧將問題的內容予以數字化，以凸顯其產生問題的最重要原因。掌握問題點‧詳細調查其問題關鍵的原因何在。分析原因‧為除去原因，應採取哪些對策？對策‧採取之對策的效果如何？與當初提出的理由，現狀調查的資料作比較。‧同時，其附帶效果也一併列入考慮。效果‧如何防止因相同原因再度發生問題。標準化‧以上的改善過程，是否有值得反省之處。是否有殘餘的問題。反省與今後的課題問題解決的方法(一)•演繹法(亞里斯多德)–大前題–小前題–結論•歸納法(培根)–觀察~蒐集事實–假設~比較所蒐集事實之差異處–演繹~設立比較表–實驗~歸納為一可用的假設•試誤法問題的陳述•問題必須加以陳述•陳述不僅說明了問題的範圍,且已隱含了問題的解答方向•在發現解答之前,問題是不容易予以精確陳述的•陳述的言辭越嚴謹,該問題可能的解答數就越少•越是一般性、廣泛性的陳述,問題可能的解答數目就越多問題解決的方法(二)•邏輯經驗論(Mill’scanon)類同法、差異法、同異法、剩餘法、共變(相關)法•列舉法(P.R.Croford)特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法•替換表列法(AlternativeCheckList,AlexF.Osborn)改善、替換、擴大、縮小、重排、組合、倒置•類比法(SymecticsMethod,WilllanJ.J.Gordon)擬人類比、直接類比、象徵類比＊考慮是否有其他用途＊重新試驗－其顏色、動作、氣味、形狀、型式是否可變改變＊參考他人的創意－有何相似處？有何模仿處？＊找別人替代＊找其他東西替代－使用其他東西、材料＊利用其他動力、方法替換＊附加某些東西－增加次數、時間、長度、強度＊附加其他價值－重複、累積、擴大擴大＊小型化＊除去某些東西－排除、降低、減產、縮短縮小＊安排不同配置、程序、時間、型式＊原因與結果互換重排＊思想組合－創意、方法、目的＊產品組合－組立、配料（合金）組合＊反向思考＊角色相反＊上下倒反、內外翻轉倒置創意開發表列法傳統的問題解決依據地位直覺經驗對問題的了解•三現主義:到現場..看現物.瞭解現況問題思考程序已發生未發生問題對策原因激發方案事實創意Why?How?達成共識的關鍵因素•做到傾聽•拋棄競爭的心態•珍視自己的意見•投票不一定是最好的解決方式問題思考具有五種能力•敏銳力(觀察)：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。•流暢力(連想/創意)：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。•系統力(整合/歸納)：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。•獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。•精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求「精益求精」的精神。區域使用模式歐洲師徒制1940-1950KT(KepnerTrego)1990-G8D(Ford)2000-DMAIC(GE)日本1960-1970QCSTORY(JUSE)兩岸華人直覺與經驗美國常見的問題解決流程問題分析與解決的八步驟---8D程序1.D1改善主題選定與問題描述及目標設定2.D2緊急處置3.D3現狀分析4.D4初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策5.D5細步原因分析與驗証﹔擬定執行永久對策6.D6效果確認7.D7防呆及水平展開8.D8標準化(結案)計數計數計量MSAMSA計數SPC基本統計推移圖假設檢定直方圖計量SPC抽樣KPIV製程能力Cpk檢定KPIV抽樣AnovaDOE品質機能展開相關回歸TaguchiTRIZ設計(D)FMEA系統設計製程(P)FMEA曲面效應分析Taguchi多變量解析推定FMEADesignControlDesignValidationAnalysis&ImprovementAnalysis&(Re)DesignControlValidation源流檢查與防呆流程管制計劃MeasurementMeasurementKPOVKPOVCEMDefineDefineSIPOC顧客重要聲音ProcessMapping流程分析DMAIC--ThinkingProcessD1階段改善主題選定與問題描述及目標設定問題：當現狀與目標(標準或期望)發生了差距，即遇到了問題。例:庫存周轉次數目標15【次/年】12.6【次/年】過去未來現在目標一、問題發掘(主動)：感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題•(1)顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。•(2)工作中經常發生或困擾的問題。•(3)上司經常要求的項目。數據型問題：重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。二.問題評估(I)問題是否在自己本身能力的控制範圍內：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而定：(1)對解決問題有控制權--即對解決問題有足夠的資料專才、資源及權力﹔(2)對問題的解決具影響力--並無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影響﹔(3)兩者皆無--既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。緊急度顧客關心度效益性掌握性困難性(投入)成本A問題B問題C問題三、問題評估(II)將所盤點出之問題列表評估,依問題進行改善之效益性(重要性)、顧客關心度、可行性(掌握性)、困難性、成本、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。改善重點的思考高不緊急但重要(有長期影響)不緊急也不重要緊急但不重要低高緊急且重要重要性緊急性四、問題描述：約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」儘量使用5W3H法(5W為What,When,Where,Who,Why；2H為howhowmany及howmuch)以明確簡潔的方式來陳述問題。5W3H---1.What發生什麼事情2.When何時發生3.Who與何對象有關(人,事,物)4.Where在何處發生5.Why原因分析6.How現狀分析7.Howmany發生的次數或數量8.Howmuch發生的失敗成本COPQ也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。WHAT什麼事情WHEN何時發生WHO與誰有關WHERE在何處發生HOWMANY發生的程度問題描述是否須緊急處置D2階段緊急處置緊急處置品