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素质及其特点素质模型与HRM？素质的获取：追求人与岗位、人与组织匹配的人员录取过程素质的增进：员工培训+职业生涯规划主要内容对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”（lifetimeemployment）向“终身可以雇用”（lifelongemployability）的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。素质管理的目的一边是葱绿的草地，另一边是黑暗的原始森林，你是往草地上去，还是向森林里走?越过草地或森林，你希望在你面前出现的是辽阔的大海，浩荡的江河，还是涓涓的小溪?涉过大海、江河或小溪，在你眼前出现了一幢小茅屋。当你进入小茅屋之前，你是否会回头望一望大海、江河或小溪?当你进入小屋，看见桌上有只花瓶，你希望它是古典式的，还是现代式的?是大的，还是小的，或是比较适中的?你希望小茅屋有没有窗户?如有，是大的还是小的?是多还是少?桌上有只杯子，你不小心把它摔在地上。你希望这杯子碎还是不碎?是摔得粉碎，还是摔碎一点点可以修补?有趣的测试---测你的心境走出小屋，你面前有一条小路，一条大道。你选择走哪一条?你走到沙漠，口干舌燥，此时路边有杯水，你是看都不看就走，还是喝光再走?或只喝半杯，把剩下的带走?或喝一点，然后将其放回原处?天渐暗了，你来到一处山谷。突然有一白发人影站在你面前，你是掉头就跑?还是站着不动?或是上前搭话?翻过山谷，一堵墙挡住了去路，你是翻过去，还是绕路而行?过了这堵墙，你就来到一个动物园，里面有马、狗、免子、猫、虎、蛇、牛、猴子、羊、猪和鹰等，你喜欢哪一种动物?走过动物园，再往前走，你期待着出现什么?。有趣的测试---测你的心境第一步，去原始森林，说明你的童年并不是在父母的疼爱下度过的，同时也说明你喜欢冒险，不愿意生活在平淡无奇的环境中。第二步，选择大海，说明你的心胸十分宽广、深沉；选择江河，表明你情绪比较容易波动起伏；选择小溪则显示你的感情很温柔、细腻。第三步，回头望，说明你过去的生活很快乐，使你常常怀旧，若不回头，表明你对过去不满，而对未来充满了希望和憧憬。第四步，喜欢古典式的，说明你比较保守；现代式的则比较开放。花瓶大小说明喜欢的程度。第五步，希望茅屋没有窗户，则表明你生活中没有朋友，是个性情较孤僻的人，希望窗户小且少，说明朋友少且知心的没有，相反，则生活中有知心朋友。第六步，希望杯子不碎，说明你生活的道路较为平坦顺利；希望摔掉一点可以补，说明你生活受过挫折，并希望很快平复；希望摔得粉碎，说明你生活曾遭受过重大的挫折。测你的心境—说明第七步，选择大道，说明你认为以后的生活和事业之路是平坦和顺利的，同时也表明你的自信心很强，对自己能力有充分的把握；选择小路，说明你对生活和事业作了失败、坎坷、艰苦奋斗、不畏艰险的准备。第八步，不喝就走，说明你做事情缺乏打算，或顾虑太多；喝光就走，说明你做事只图眼前利益；喝一半再带走，说明你做事重计划、懂策略；喝一点放在原处，显示你道德品质高尚，乐于为他人着想。第九步，见到白发人影就跑，说明你胆子较小；站在一边不说话，说明你遇事冷静；敢上前搭话，说明你的魄力很大。第十步，翻过去，说明尽管有困难，但你能够克服；绕路走，说明你害怕困难，缺乏魄力。第十一步，马忠实，狗义气，兔子惹人爱，猫缠绵，虎凶悍，蛇狡猾，牛勤恳，猴活跃，羊温顺，猪懒惰，鹰有雄心壮志。第十二步，你自己想象吧!测你的心境—说明素质是指个体完成一项工作与任务所具备的基本条件和基本特点，包括感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征。什么是素质三国时蜀主刘备举事之初，东藏西躲，先后投曹操，事吕布，依刘表，靠袁绍，未能割剧一方，甚至弄得无立足之地。后有山林隐贤司马徽给他举荐卧龙、风雏二人，说这二人之中得其一就足可以安天下，奠立百年基业。那么卧龙、风雏为何有如此能耐，关键在于他们是经纶济世之士，不仅有丰富的天文地理知识，而且还有对大局敏锐的判断能力，以及运筹帷幄决胜千里的计谋。没有素质是万万不行的，但也了素质也不能表明就有了一切素质的冰山模型表象的潜在的行为价值观、态度、社会角色，如客户满意自我形象，如自信个性、品质，如灵活性内驱力、社会动机，如成就导向知识技能你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点素质的洋葱模型个性/动机自我形象/社会角色价值观/态度技能知识举例知识：操作工了解机器的运转知识与操作堆积及停机维修保养的时间与周期。技能：操作工能够在遵循操作规程的前提下提高单位劳动生产率动机：成就动机强的人多倾于设定具有中等挑战性的目标，并尽最大努力去实现。自我形象：自信即一个坚信自己在任何情况下都能有效地应付各种事情。稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径。素质的特点素质与行为的驱动关系合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么）素质驱动行为、行为产生绩效成就动机设定目标做到尽善尽美持续改进不断提高管理启示：如果企业不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相应阻碍举例：能力是用以达成工作目标的可以测量的工作习惯与个人技能的书面表达。因此，领导艺术、创造力、表达技能都可以看作是能力的范畴。描述能力最好的语言是行为语言。什么是能力譬如团队沟通能力：能够就团队正在开展的工作的质量提出问题；能够描述和区分团队成员在团队中的角色和作用；能够复述重要的思想观点关确保自己已经准确理解；能够针对工作中出现的问题发表自己的意见和看法，为团队绩效作出贡献。能力模型单项能力的有机组合就构成了能力模型。有些能力模型包括一些通用的能力要素，因而适用于大多数组织的HR实践，而有些能力模型是基于特定的组织建立的，或者是进行了专门研究之后才开发出来的，这样的能力模型不具备通用性。什么是能力模型技术知识与工作技能资金分配资金:制定并使用预算,进行成本和收入预测,制作详细的会计记录,以便测评预算的有效性并及时进行调整.分配材料和其他辅助资源:获取、存储并分配原材料、供应品、零部件、设备、场地和最终品，使之得到充分的利用分配人力资源：评估员工的知识和技能，根据工作需要进行相应的分配，并评估其工作绩效，而且及进反馈。信息获得并评价信息：根据需要寻找相应的数据和资料，从现存的各种资源中认真寻找或重新开发数据，并评价数据的相关性与精确性。组织与维护数据资料：对信息进行选择和分析，综合运用书面、口头、图表等形式向他人传递和交流信息。运用计算机处理信息：运用计算机收集、整理、分析并传接信息。技术：选择技术、技术应用、维护与检修。能力模型举例能力模型的创始人---麦克里兰胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。那时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助设计一种能有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在此项目过程中，他应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，。如抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。1973年,在“Testingforcompetencyratherthanintelligence”一文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。员工的专长技能与企业的核心能力构建基于核心竞争力要求的战略目标核心能力核心专长与技能(研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)员工素质模型企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务,并能更快适应外部环境变化,通过不断学习,及时行动的组织.而这一些,都依赖于组织的核心人力资源能力图客户个人特征组织特征才能、工作习性、人际关系知识和操作技能技术知识、操作技能反映到组织特征层面就是组织的核心竞争力和组织潜能。核心竞争力是组织所独有的技术知识和操作技能的结合，它是组织实现其自身目标的核心力量，组织据此可以发展出许多相关的部门、新产品和服务内容。核心竞争力可以为组织赢得独特的竞争优势，这种优势可以切切实实地让客户感知到，而且不是竞争对手在短期内就能够赶超的组织潜能是能够被人们切实感知并加以战略性理解的一整套业务流程。体现组织潜能的一种常见方式是基于时间的竞争。基于时间的竞争整合了人的技能与组织的资本资源。这一速度反映了企业高效的生产工艺与非常忠诚、高度敬业的人力资源相结合的综合能力。组织潜能与组织的人力资本技能的合力塑造了一个灵活、高效的组织，这个组织关注着客户的需求，而且能够有效地响应客户的需求。第一象限:核心竞争力与组织潜能核心价值观包含的内容非常广泛，在一定层面上来说，它明确指出了组织成员的基本信仰，也包括了组织成员的处事原则。核心价值观代表了组织成员对组织的一种主观感觉-----在那里工作大致就是这样的一种感觉。组织的行为取向反映了组织在利用成员的工作习性与工作技能来提升业务流程和工作系统效率和效能时，选择的重点何在。组织所应具有的一个重要行为取向是通过员工参与来提升组织绩效并谋求竞争优势（劳拉，1992）。核心价值观和行为取向反映了组织成员的工作方式，实际上它反映了组织可以接受的行为准则和工作方式。如果核心价值观和行为取向通过组织文化来表述，则可能采取仪式、故事和传说的形式进行了宣传。如果是通过组织愿景来表达，那么，我们可以从中看出组织在未来准备采取什么方式开展工作。第二象限:核心价值观与行为取向业绩技能和能力包括工作习性、沟通方式、领导艺术以及团队工作等，在不同的行业和工种之间具有专长一定的通用性，反映了组织成员运用技术知识和操作技能的效率高低和效能大小。如对工作的承诺是一项业绩技能，它反映了任职者将在多大程度上付出自己的努力，朝着既定的工作目标迈进。如遵守程序：即使有某些时候确有不便，也会按照既定的政策和程序办事；鼓励他人遵守程序；告诉他人政策制度和操作流程在何种情况下可能有助于改善绩效，在何种情况下可能影响绩效；向管理层说明政策和程序在哪些方面影响了组织的工作效率。如应对冲突：在没有辱骂他人和采用操纵手段的前提下，能够直截了当、明白无误地表达自己的想法；聆听他人的想法和感觉，通过复述证明自己确已理解他人的基本意图；必要的时候，运用权威来表达自己的不满；为了学习和提高，主动寻求负面反馈。第三象限:业绩技能和能力组织成员运用自己掌握的技术知识和操作技能履行自己的岗位职责，这些知识和技能主要是通过正规学习活动获得的，而且这些技能因行业和工作内容的不同而不同。比如说，一名软件工程师通过接受正规学校教育掌握了如何将VisualBasic语言写成的程序改编成C++语言，同时他还非常熟