8D训练教材(2)

可成品保教材8D训练教材文件编号:209020016A生效日期：2004年10月1日修改日期:8D工作方法的介绍8D又称团队导向问题解决方法，是福特公司处理问题的一种方法，也适用于制称能力指数低于其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对于统计制程管制与实际品质提升架了一座桥梁该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题。8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达到目标。8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具。8D定义8D=8disciplinesD1:成立小组D２:问题说明D３:实施临时对策D４:确定根本原因D５:选择并验证永久矫正措施D６:实施永久纠正措施D７:预防再发D８:小组祝贺何时需要写8Dreport产品或材料违反安规要求制程中不良超过即定目标提出对策后又发生相同问题产品在客户处发生不良时单周内连续发生相同问题（主要缺陷）D１成立小组目的：成立一个小组，小组成员必须具备工艺／产品的知识，有配给的时间并授予了权限，同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质，这个小组必须是跨功能团队（４～１０人）选出一位小组负责人(能为本组排忧解难的管理人员)选出一位小组督导者(能指引本小组并为本小组担负责任者)D１成立小组小组的游戏规则：小组成员：尊重别人的意见；敞开心胸放宽思维；接纳小组的共识；自发性的了解与接受工作指派小组负责人：专案的目标与计划；专案发言人；会议安排主持；日常性的专案管控小组督导者：引导、激励；排除比较可能的障碍；会议记录（容易忽略）D１成立小组D1中容易发生的问题：小组成员的分工不明确成员间缺少足够的交流小组得不到管理阶层的支持小组目标不明确没有领导D１成立小组小组活动的基本准则：一旦决定后成员必须遵守规则决定何时需要召开会议决定参加人员提供事前通知制作会议记录检视会议程序允许有不同意见D１成立小组小组成功的条件：管理是否直接且焦点明确个人都设有自己的定位都有足够的能力且可被衡量拥有公司级的捍卫者是跨功能的小组D２问题说明目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内部外部顾客抱怨，描述发生问题之条件变化或以前存在的状况“什么东西出了什么问题”（What’swrongwithwhat）定义问题是问题解决的基础有些的问题解决流程是先定义问题的要因以及了解为何会出现要因，要因消失问题自然消失D２问题说明关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题问题说明就是所描述问题的有用数据的总结审核现有数据，识别问题、确定范围细分问题，将复杂的问题细分为单个问题问题定义，找到和顾客所确认问题致意的说明D２问题说明为了容易找到问题症结所在防止问题再发,应使用合理的思考及统计工具来详细的描述问题(5W2H模式)Who定义是哪些顾客的抱怨What适当正确的定义问题When问题出现的时间Where问题出现的地点Why定义已知的说明How问题发生的情景或模式Howmany程度、频率（让问题量化）D２问题说明利用“是”与“不是”分析限定问题ISISNOTWHATWHEREWHENHOWBIGD２问题说明建立一个问题描述的流程建立一个问题描述的资料库检讨全产品的流程图收集需要的数据来评估问题将问题细分在小组内说明操作上的问题利用比较分析来模拟各种问题执行暂定对策5W2H建立的问题是否分配到所有层别和顾客确认所描述问题的正确性D３实施临时抑制对策又称灭火行动（Within24hours）目的：一要遏制不良流出,二要遏制不良再发；保证在永久纠正措施实施前，将问题与外部顾客隔离提出临时抑制对策时需考虑以下三点因素:成本；交期；不可引起其他品质问题D３实施临时抑制对策为何要有临时抑制对策:客户的产品在公司是24小时不分假日连续生产的不能提供临时抑制措施就得将产品Hold住或停止生产D3必须在连续24小时内提供给客户(包括节假日)D３实施临时抑制对策临时抑制对策的范例：１.产品１００％全检２.出货前再次全检３.加速工具更换的频率４.库存清查临时抑制对策都会增加成本，但却是必要的措施D４确定根本原因目的：用统计的工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离，确定产生问题的根本原因将原因分为:材料,机器设备,作业/检测方法,人为,环境等方面进行查找方法：FMEA、５W2HD４确定根本原因找问题的真正原因时最好不要盲目的改变目前的生产状态。动动脑筋。列出所有生产条件，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？流程改过？换了作业员？换了供应商？资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析可以缩小范围，接近问题的核心。D４确定根本原因调查要因的六个步骤:1.找出潜在的原因2.确定不良的种类与数量3.收集数据4.分析数据5.作出结论D４确定根本原因定义与确认根本原因检讨制程--考虑比较可能的变数根源数据解析小量测试方案问题是否有改善标准分析—分析问题发生前后的标准问题是否消除展开要因分析确认比较可能的原因建立分析的时程列举比较可能的原因分析潜在的原因来确认要因收集并整理数据、情报D5选择并验证永久纠正措施目的:在生产前测试方案,并对方案进行评审以确定所选的矫正措施能够解决客户问题,同时对其他过程不会有不良影响找到造成问题的主要原因后,即可开始拟出对策的方法.对策的方法也许有很多种,例如修理或更新模具.试试对可能的选择列出其优缺点,要花多少钱?多少人力?能持续多久?再对可能的方法作一最佳的选择.D5选择并验证永久纠正措施描述何人,何时及怎样将材料,人员,方法上实施对策,以确保从根本上清除产生问题之根源考虑永久对策是否对下列两项产生影响:*不可引起其它不良*不可以淘汰临时对策(即:只有对永久纠正措施生效时才能停止临时对策)D5选择并验证永久纠正措施确认要因建立对策找出替代方案选择最佳对策风险评估确认对策效果消除要因D6实施永久纠正措施目的:制定一个实施永久措施的计划,确定过程控制方法并纳入文件,以确保根本原因的消除.在生产中应用该措施时应监督其长期效果修改控制计划\工艺文件D6实施永久纠正措施效果确认需要比较改善前后,方法有:1.推移图2.柏拉图3.管制图以统计的方法验证效果的显著与不显著D6实施永久纠正措施当永久纠正措施准备妥当,则可开始执行停止临时措施.并对永久纠正措施作一验证,例如观察不良率已由4000PPM降为300PPM,CPK由0.5升为1.8等,后制程以及客户已能完全接受,不再产生问题.D7预防再发对类似的其他生产,虽然尚未发生问题,也需要作同步改善,防止再发,同样这样的失效，也应列入下一产品研发阶段的FMEA中予以验证。修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例以防止这一问题与所有类似问题重复发生D7预防再发组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定制作实际的作业与管理流程图来防止问题或其他相关的问题再发生制作系统的需求变更,决定系统跟催的责任标准化D8小组祝贺目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺以文件的形式来肯定小组的努力8D應用工具QC7大手法的应用柏拉圖散佈圖直方圖管制圖查檢圖特性要因圖12453ABC層別法运用“美国陆军提问法~5W2H法”进行提问美国陆军提问法——5W2H法5W2H法是针对凡事都有人物、时间、地点、事件、原因和发展的基本特征，提出七个方面的问题，以便发现问题或做出正确决策。5W2H法的七个问题如下：为什么(Why)；做什么(What)；谁(Who)；什么时候(When)；什么地点(where)；怎样(Howto)；多少(Howmuch)。戴明循環(P-D-C-A管理循環)步驟—戴明循環(DemingCycle)(P-D-C-A管理循環)Plan(規劃)決定目標決定達成目標的方法Do(執行)教育訓練生產作業Check(查核)量測分析判定Action(處置)研擬改善對策改善對策之複核標準化PDAC持續改善直到滿足顧客需求Thanks