8组织传播

8.组织传播(Organizationalcommunication)态董事会总裁执行人员研发副总裁产品设计副总裁产品副总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁设计经理工程经理薪资经理福利经理关于组织的定义古典学派关于组织的定义组织是以社会职能、职业集团为主要特征，高度结构化、等级化的正式群体，完成非个人所能进行的目标。关于组织的传播学定义：组织是一个通过协调活动来达到个人和集体目标的一个社会集合体（socialcollectivity）。通过协调活动，某种程度的组织结构得以建立起来，以帮助组织成员处理相互之间以及与更大的组织环境中其他人之间的关系。(米勒)组织的分类按组织目标分共同利益组织商业组织服务性组织带有商业性的福利组织按控制的手段分：强制性组织（coerciveorganization)功利性组织(utilitarianorganization)规范性组织(normativeorganization)传统工业组织的一般特点（1）严密的分工和岗位责任以实现目标。（divisionsoflabor）（2）严格的领导体系和权力中心。（powercenters）（3）角色的替代或补充。（substitution）（4）各部门相互依赖、制约。（interdependence）（5）依靠传播协调各种关系。（coordination）（6）人际互动的系统化（organizationalstructure）水平公司与全球企业网络由垂直官僚系统向水平合作网络的转变：依工作过程而非任务而组织平行化的层级团队管理依照顾客满意度来衡量绩效以团队的表现来进行奖赏与供应商和顾客保持最佳联系各阶层的员工都有充分信息并接受训练弹性生产，分散化，参与与协调式管理供应商网络生产者网络顾客网络标准结盟技术合作网络选自《网络社会的崛起》第3章曼纽尔.卡斯特著,社会科学文献出版社组织传播的研究发展基础学派古典学派(1900s-):机械隐喻人际关系学派(1930s-):家庭隐喻人力资源学派(1960s-):团队隐喻现代学派系统学派:系统隐喻,文化学派:文化隐喻，批判学派：权力与异化基础学派古典学派(1900s-):机械隐喻（专业化、标准化、可替换、可预测）任务传播(垂直，书面，正式)人际关系学派(1930s-):霍桑实验→社会因素、管理风格、霍桑效应→管理态度转变，工作丰富化家庭隐喻（关心、社会互动、个人成就）,关系传播(任务性与维持性，横向，面对面，非正式)人力资源学派(1960s-):满意度和生产效率之间缺乏关联,人际关系原则的误用，员工是组织智力和体力的贡献者，是实现组织目标的资源。团队管理，发展和培养人力资源，全面质量管理,创新传播（任务、社会与创新，全方位，基本团队，所有渠道，正式与非正式）现代学派系统学派:系统隐喻,等级秩序，相互依存，可渗透性，与环境的信息交换，系统控制，组织网络分析文化学派:文化隐喻，组织自身特性成功企业的强势文化（价值观／英雄／礼仪习俗／文化网络），组织中的文化现象（群体互动行为）批判学派:权力支配的普遍性,权力失衡导致某些群体的异化和受压迫，因此要探索和揭露这些失衡现象，使个人觉醒和解放。对生产方式和方法的控制，性别控制，对组织话语的控制，对性骚扰的研究组织中传播的功能告知功能：（informativefunction）工作本身；组织成就；成员精神状态和心理状态规范功能：（regulatoryfunction）说服功能：（persuasivefunction）一体化功能：（integrativefunction）组织中的传播过程基本传播过程：社会化过程：行为控制过程：决策过程：冲突管理过程：新兴传播过程：压力和社会支持：多元化管理：外部传播过程：传播技术过程：组织中社会化过程社会化：个人改变自己和适应组织的过程；（社会化与个人化同时进行）社会化阶段：预期、磨合、转变社会化内涵：与角色相关的信息，与组织文化相关的信息社会化的策略：信息如何传播给新的组织成员社会化过程：招聘面试，新职工寻求信息，角色发展过程（接受角色、形成角色、角色常规化）组织中的行为控制过程传播在组织中的最重要的作用之一就是对有利于实现个人和组织的目标的行为进行协调和控制。组织环境中的行为控制：激励（胡萝卜+大棒）——期望论及公平论行为控制的传播过程：影响：成功地说服别人遵从其劝告、建议和命令的过程。（坚决要求、协商谈判、建立联盟、友好示意、依靠等级权威、说理、以制裁相威胁等）目标设定：设定个人行为目标以增强激励和绩效。（目标的明确性、难度、目标设定中的参与）反馈：绩效评估。正负价值、及时性、明确性、频率、敏感性。组织中的决策过程理性决策模型：阐述、建立、论证、评估、实施非最优化的满意解决模型：直觉、类推甚至垃圾桶决策决策模型：历史模型流行模型考评模型探索模型小团体决策：定位、冲突、显现、巩固，警觉互动和冲突认识。辨证式询问和“吹毛求疵”过程以避免“群体极化”决策参与：情感模型与认知模型，工作场所中的民主组织中的冲突管理过程冲突定义：持有相对立目标与价值观的相互依赖的人们之间的互动，彼此将对方视为为实现自己目标的潜在干扰。冲突层面：人际、群体间、组织间。冲突阶段：潜在的–可察觉的–可感知的–冲突的外化–冲突后果冲突管理：回避、迎合、竞争、妥协、双赢、协调策略、第三方参与压力和社会支持：心力交瘁(burnout)表现：情绪上的精疲力尽；缺乏个人成就感；个性丧失；过劳死压力源：工作量，角色冲突、角色模糊、生活压力心力交萃后果:生理疾病、精神倦怠、工作变动个人消极应对：酗酒、吸毒、失踪等组织的积极应对策略：事态评估法；情绪集中法；专门的社会化项目；控制工作量；设定休假时间；弹性工作；员工参与决策社会支持（上司、同事、家人）：情感支持、信息支持、手段支持多元化管理女性和少数民族的机会歧视和待遇歧视：隐性封顶（玻璃天花板）、待遇差别、被限制获取权力解释：实际差异，系统障碍、歧视组织多元化表现及管理策略对性别和种族多元化的法定要求为组织内的女性和有色群体提供特别帮助审视组织文化，制定特别政策以利用文化和性别多元化的丰富资源多元化组织的机遇：成本，资源，市场，创造力，解决问题的能力，系统的灵活性组织外传播及其形态组织外部传播功能协调组织间关系创立和维护组织形象危机处理为顾客提供服务组织外传播活动：公关、广告、CIS组织边界沟通者组织环境：在既定的组织存在的前提下，由各种机构、团体以及个人组成的更大范围的环境。授权型:政府；管理机构；审查；颁发许可证的单位功能型:供应商；雇员；职业中介机构；顾客；财政机构规范型:贸易协会；行业组织；竞争者普通型:当地社区；媒介组织；“一般公众”支持性/敌对性，和谐平稳/动荡不安；组织传播方式与媒介选择人际传播：面对面交谈，中间人传话，电话，电报，电传，信函，电子邮件，MSN，……群体传播：文件，备忘录，公函，闭路电视，小型会议，大型集会，电视电话会议以及计算机远程会议，局域网，信息管理系统以及集体决策辅助系统……直接性与适宜性：面对面传播，电视电话，电话，电子邮件，邮政信件，直接中间人传话，谣言媒介特性与传播目的：丰裕媒介（Richmedia）反馈、讯息多元、自然语言性、个人性信息的错误传递：水平层次上的扩大或缩小（leveling）；深度层次上的夸张或省略（sharpening）；消化式传递（assimilation）正式与非正式传播网络正式传播下行传播上行传播横向传播正式传播要保持渠道畅通，减少中间环节。传播要适当，过多则陷入文山会海，过少则使人缺乏信息，无所适从。非正式传播作用：1）使成员相互熟悉，有归属感和安全感。2）使成员能够公开、友好地讨论他们所关心的问题，减轻工作压力。3）使成员保持自尊和一定的自由。4）有助于正式讯息的传递。5）为人际传播和群体传播提供非正式的信息网络。6）提供社交机会。7）为管理层的决策提供实际的信息。8）产生未来的领导者。雇员表现操纵型(Manipulators)自私利用型(exploiters)劝诱者(hustler)敬业者(professional)绝大多数人都可能有以上几种表现，每一种表现都有被适当应用的可能，但是为了促进传播的有效性，应尽量追求敬业精神。办公室政治及策略1）在他人面前树立无威胁的形象。2）通过提出矛盾来减轻对立。学会有效地讨论甚至争论。3）尽量靠近权力中心。4）发展人脉，使信息最充分地流动，并加强和重要人物的联系。5）用短期目标换取长期的变化。6）趁热打铁。当一项建议获得成功后，可以趁机提出另一项建议。7）做充分的调查研究。充足的信息，能增强可信度和说服力。8）使用“中性伪装”。在争论中，为使意见得到通过，可以寻找一项没有异议的建议，找出两者间的联系。9）步步为营。从小处开始，一步步走向大的目标，避免极端选择。10）适时而退。如果建议难被接受，就及时退出，等待来日。阅读与练习凯瑟琳·米勒：《组织传播》，华夏出版社。1.考察某组织，画出该组织的结构流程图，标出其中信息传播的一般方向。2.对某组织中的成员（领导及一般雇员）进行访谈，询问他们对组织的比喻（机器、家庭、系统、文化、社会）及其解释，进一步分析隐喻背后的组织文化特征。3.对某组织中的成员进行访谈，考察导致“心力交瘁”的压力源及应对策略。4.考察某组织的一项对外传播活动（公关或CIS），研究其总体目标和行动策略及效果评估。