OA办公系统实施项目启动会实例

XX集团无纸化办公平台建设项目启动会项目实施经理：郑毅目录一、项目实施的意义二、项目实施的理念三、项目实施的步骤四、项目组成员五、项目双方职责分工六、项目实施风险及规避跨部门，跨单位沟通途径长沟通中的信息衰减过程，结果不通明文件文档存储分散查询检索慢，过程信息无法存储知识传递慢适应快速调整人员岗位变动部门归属划拨分拆和合并，动态协作难，协作效率底和实现资源不能共享行政，业务审批繁琐,，审批流程需要固化、优化审批效率有待进行一步提高减少信息不对称沟通审批组织知识目前的现状无纸化办公系统将要解决的问题无纸化办公系统将要解决的问题目录一、项目实施的意义二、项目实施的理念三、项目实施的步骤四、项目组成员五、项目双方职责分工六、项目实施风险及规避共性应用深化应用整合应用阶段目标应用价值项目存活深入业务增值快速上线，尽快建立组织级协同方式的新习惯、新模式解决部门业务管理完善跨部门协作流单点登录业务结果数据传递门户应用建立习惯2个月深化管理12-24个月整合增值24个月最大范围的最小应用以部门为中心深化集成系统按规律办事，切勿贪大求全切勿在实施阶段设定复杂目标项目实施方法论目录一、项目实施的意义二、项目实施的理念三、项目实施的步骤四、项目组成员五、项目双方职责分工六、项目实施风险及规避项目启动项目启动、项目准备时间：2010-6-13需求调研组织信息调研、确认及录入、流程表单调研及确认时间：2010-6-21/2010-7-23系统建设表单流程设置、应用搭建时间：2010-7-24/2010-8-19系统培训领导培训、全员培训时间：2010-8-20/2010-9-21系统上线上线试运行时间：2010-8-21/2010-9-21产品安装产品安装时间：2010-6-21项目验收项目初验时间：2010-9-25实施里程碑目录一、项目实施的意义二、项目实施的理念三、项目实施的步骤四、项目组成员五、项目双方职责分工六、项目实施风险及规避泛普软件公司项目组成员介绍姓名部门与职务联系方式邮箱项目组角色郑毅实施部经理项目经理庞大汽贸项目组成员介绍姓名部门与职务联系方式邮箱项目组角色信息技术中心主任项目总监信息技术中心副主任信息技术中心科长项目经理信息技术中心信息技术中心信息技术中心信息技术中心目录一、项目实施的意义二、项目实施的理念三、项目实施的步骤四、项目组成员五、项目双方职责分工六、项目实施风险及规避•项目管理，控制风险，保证项目质量和进度•前期调研、需求确认•组织制定项目实施方案、项目实施目标、项目实施总体计划•督促、协调和安排项目组成员工作•与XX方项目负责人保持定期沟通、工作任务安排与协调•项目阶段成果确认和整个项目的验收•组织做好培训和知识转移•与XX方项目组进行验收确认，向泛普软件客户服务中心提出项目服务申请，完成项目移交工作泛普软件方项目经理职责•协助项目经理共同制定项目实施方案、项目实施目标、项目实施总体计划和实施的详细计划；•负责协同办公系统的安装与调试；•负责按项目实施总体计划确定的时间进度开展实施工作;•做好与泛普软件方项目经理协调与沟通，保证项目实施工作的正常开展；•负责实施过程中各种实施文档的提供、整理与确认；•负责提供经双方确认的协同办公软件各模块初始化及日常操作流程指导性文档及操作注意事项说明书；•按照培训计划组织完成用户培训；•项目经理安排的其它工作。泛普软件方实施顾问职责XX项目经理职责保证在整个项目实施期间能够专职地在项目组中工作；与泛普软件软件公司项目经理及相关人员一起检查工作说明书及附件；根据要求，定期向领导通报项目的进展，并在必要时寻求支持和干预；指派和管理参加项目组的XX方员工；组织安排适当的高级管理人员、内部用户、信息技术人员接受访谈，参加研讨会、工作会议；及时解答泛普软件软件公司的实施咨询并提供所索取的信息，文档资料与泛普软件软件公司项目经理协调处理任何由XX方提出的对项目计划、进度或程序的更改；XX项目经理职责与泛普软件软件公司项目经理一起采取必要的行动去纠正项目计划或工作范围的可能偏差；根据变更程序协助处理变更申请；进行授权范围内的决策；与泛普软件软件公司项目经理及相关人员一起决定项目实施策略和方案。XX系统管理员职责负责系统组织机构初始化及变更调整；协助泛普软件软件公司项目实施顾问进行系统安装、调试负责系统人员信息及权限初始化及变更调整；配合泛普软件软件公司实施顾问对内部用户做系统操作辅导；负责系统备份；负责初始文档导入；负责实施日志文档签署；负责协调组织各类相关会议配合泛普软件软件公司项目实施顾问的需求调研；部门负责人指定关键业务人员或部门管理员进行需求整理及沟通工作；参加项目组安排的用户培训；负责本部门或大区的知识传递，指导部门其他人员的系统应用；负责初始文档导入；参加培训考核；参加系统测试工作。XX汽贸各部门（大区）职责目录一、项目实施的意义二、项目实施的理念三、项目实施的步骤四、项目组成员五、项目双方职责分工六、项目实施风险及规避¤风险一：实施周期过长导致双方实施成本加大计划管理策略双方项目组对实施主计划达成共识，严格执行每日填写“项目实施日志”，对每日工作进行总结每周召开项目组例会，对当周完成情况总结，并明确下周工作安排，以便各部门安排时间配合项目实施风险及应对策略¤风险二：资源配备不及时，导致项目计划不能按时完成“一把手工程”成立协同办公系统建设项目组专职单位协同办公系统管理员全程参与系统实施工作组织部门内业务熟悉、有一定计算机应用水平的人员做为关键用户各部门领导对部门业务进行确认项目实施风险及应对策略¤风险三：实施目标未形成共识或者需求产生变更，导致项目无法正常验收签字确认策略正式开始实施前将主计划签字确认双方就实施方案进行签字确认中途变更实施或需求方案，双方协商后签字确认项目实施风险及应对策略工作流管理系统¤风险四：实施完成后，各单位无法承担后期流程调整及日常应用知识转移策略单位系统管理员动手参与系统实施和系统维护各部门管理员对本部门业务梳理，并可进行调整泛普软件协创对项目组成员进行培训全员培训后各部门管理员可对本部门问题进行处理系统运行后泛普软件再进行一段时间的指导项目实施风险及应对策略¤风险五：机构庞大、分支机构多的风险分步实施先完成总部与具有不同特点的几个样板分支机构的办公自动化实施，只有总部用起来了，下面的分支机构才会用然后对样板进行复制，推行到全部单位，解决他们与总部之间的办公需要；培训需要分别进行，针对组织机构庞大，组织机构复杂我们要分类、分批次培训或者分区域进行。，培训以点带面。对于大区或分公司关键人员重点进行能力传递项目实施风险及应对策略¤风险六：个性化需求多，贪大求全合理控制，分步实施我们双方必须成为一个团队，就项目实施原则达成一致，相互支持、合理分工，共同面对挑战，达成双赢结果。先实现组织基础的协同管理应用，实现知识能力的转移，为深化应用打下基础针对个性化需求，共同讨论，工作上可能产生的分歧是正常的，一定要相互理解，求同存异，谋求最佳解决方案。项目实施风险及应对策略¤风险七：系统切换的阵痛改变思想，持之以恒坚持将传统自由的办事流程，放到系统上来流转，由于系统的上线，流程将变得规范化、系统化；传统办公模式的改变，人员的思想调整必须跟上；持之以恒、重在坚持；能使用OA处理的事务，坚决不用纸质办文进行处理。项目实施风险及应对策略需求调研说明1.组织机构调研样例3.表单调研样例4.组织机构表填写样例审批表及流程序号部门审批表流程说明使用范围1人力资源部员工请假审批单三天以下：发起人--部门负责人--部门主管领导--人力资源部经理（栾海霞）--薪酬专员（石兴）三天以上（含三天）发起人--部门负责人--部门主管领导--公司总经理（戴迪）--人力资源部经理（栾海霞）--薪酬专员（石兴）成本部+财务部+……的主管领导为罗力兵物控部+人力部+……的主管领导为刘虹全公司2………………………………OA系统需要各部门准备的内容人事部需要准备：1、XX集团公司人事组织架构、岗位、职务级别等基础信息。2、人事部各类业务审批流程，如：薪资福利、人员变动、招聘、请销假、汇报等，需要准备相应的业务表格格式、流程、授权范围、发起人及权限等信息。3、人事类文档管理要求、会议计划需求、公告通知类发布需求。4、人力资源部公文，包括收文、发文的发文单、收文单、公文文号、套红模板，对应的流程、权限及公文收发人员、电子印章等。5、关键业务人员2-3名，配合需求调研及参加培训。6.需要各部门准备的内容其他部室及大区需要准备：1、部室职责范围、科室设置、岗位、级职等基础信息。2、各类业务流程（集团层面的和部门内部的），如：工作汇报、请示、申请、报销等或是定期汇报的数据表单等，需要准备相应的业务表格格式、流程、授权范围、发起人、审批人及权限等信息。3、各类文档管理要求、会议计划需求、公告通知类发布需求。4、公文：包括收文、发文的发文单、收文单、套红模板、公文文号，对应的流程、权限及公文收发人员、电子印章等。5、指定关键业务人员2-3名，配合需求调研及参加培训。谢谢！