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中管网制造业频道导读中钢吉铁管理模式建议实施风险及建议战略理解及目前管理模式分析典型的管理模式分析中钢吉铁组织结构建议-2-中管网制造业频道为适应外部环境的变化，中钢吉铁公司结合自身的特点制定出了“十一五”期间的发展战略目标资料来源：中钢吉铁“十一五”发展规划战略目标—到2010年铁合金生产量达到100万吨以上，锰系合金54万吨，铬系合金40万吨，镍铁10万吨，其它合金6万吨。—到2010年，主营业务收入100亿元以上；非铁合金收入占营业收入达到一定比例；职工人均收入水平有较大幅度提高。—高端产品比例超过40%，出口产品比例超过30%。—工艺和装备在总体上保持国内领先水平，电炉实现大型化、自动化、专业化，大部分达到世界先进水平。—到2010年环保和综合利用使公司综合能源利用率达到行业领先水平。愿景使命实施方案和策略战略目标愿景：成为国内铁合金行业的领导者，国际有较强影响力的铁合金集团使命：开发开拓、创新集成，服务钢铁工业中钢吉铁“十一五”战略规划三个措施：1、结构调整、扩能改造、工艺创新、实现产量100万吨以上2、加快重点项目建设3、全力抓好节能减排工作-3-中管网制造业频道为达成战略目标，中钢吉铁根据自身的业务特征构建了目前以直线职能为主体、同时兼容母子公司管控的组织架构资料来源：中钢吉铁提供资料-4-中管网制造业频道吉铁对子公司的管理模式目前以集权型的操作管控为主，但是部分关键职能并没有管控到位业务单元市场销售研发采购供应生产检验人事财务中钢吉铁本部辽阳公司双鸭山公司进出口公司无有•对于和股份公司关系密切，在业务上可以产生较大协同的子公司应该采用操作型管控•操作型管控，要对人事、财务和运营信息进行集中管理，日常运营计划进行统筹规划•目前吉铁对一些子公司的财务集中管控不够，信息管控缺乏必要的手段，效果难以保证-5-中管网制造业频道对于股份公司内部的管理模式目前也是以集权为主，以工作任务为中心，但是存在多方面的问题在横向方面，很多部门之间职能交叉，职责界定不清晰，包括一些高管之间的分工也有很多交叉,同一部门有多人分管的现象在纵向方面，有的战略决策层职能和一般管理层的职能混在一起放在同一个部门采购、仓储、项目管理、信息收集和市场研究等专业职能分散，不利于专业化管理和专业化能力的提升全面预算的目标设定评价体系与日常生产运营计划体系混在一起，供需链不通畅，内部供需关系不能快速传递和协调12产品研发的管理没有提升到较高的层面，资源分配较少，应作为成本中心，不应作为利润中心345管理模式问题-6-中管网制造业频道构建符合发展战略目标和市场竞争环境要求的管理模式是中钢吉铁目前亟待解决的问题构建符合发展战略目标和市场竞争环境的管理模式组织架构合理的下属业务单元、部门设置明确的业务单元、部门任务,功能,职责界定清晰的关键人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定流程、信息化流程高效、快速减少无增值环节信息系统的规划实施，为流程固化及运作提供保障管控要素现阶段以操作控制为主、战略控制为辅的管理要素设计有效的决策,业务计划，财务监控体系合理的集分权管控要素设计所谓管理模式是指总部对下属业务单元基于集、分权程度不同而形成的管控策略和。通过基于该种管控体系的一整套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。-7-中管网制造业频道根据所属企业不同的战略定位、企业所处行业特点及具体发展阶段，总部对形成集团管控的各业务单元一般采用以下四种管理模式操作控制战略控制运营方面战略性计划战略性导向财务方面要求达到的干预的性质相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统•决策的重要性/风险/时间限度•机构的成熟度•业务绩效•行业关键•业务类型组合•组织结构•协同绩效规模财务投资战略设计-9-中管网制造业频道四种管理模式下，总部和各业务单元的相互关系,总部的核心职能和控制模式各不相同I.总部的举措II.对业务单元的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务战略设计较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合很少主动出售业务很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要很少主动出售业务持续不断的收购和兼并持续不断的出售业务总部审核成员单位的战略规划和运营目标总部监控关键业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标总部监控多项业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出不进行各项业务的战略规划从总部要求的回报水平出发设立财务目标总部严格监控财务回报水平只考虑资本性支出的短期回报较少相互协调的正式机制对经营者有适度的个人影响力很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)对经营者有个人影响力不期望体现协同效应只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能总部没有共享职能战略控制财务投资操作控制为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购极少主动出售业务总部进行统一的计划和预算总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出负责各个业务单元之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应多项共享职能集团总部具有多个操作性的服务机构-10-中管网制造业频道对企业总部来讲，需根据各业务单元的特征，确定不同类型业务单元的管控目标及重点经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标管理帮助下属企业建立核心竞争能力参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持培育集团未来的支柱性产业决定下属企业的发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持培育减少亏损，提高资产价值密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益监控复合型的管理模式使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张-11-中管网制造业频道在不同模式下，总部的管理重点不同，管理深度不一模式战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务扶持型指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务培育型参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务效益监控型设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务集团本部主要负责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度-12-中管网制造业频道总部-业务单元管理模式的选择受到多方面因素的影响为了提高总部长久的市场竞争力和持续稳步的发展，总部根据内外部竞争能力和相对资源优势，采取不同的发展战略和行动纲领。企业在不同的发展战略时期（稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略等），其对应的管理模式不同。总部集团化发展过程中，每个业务单元在总部的战略发展地位不同，因而总部为保持其核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属业务单元管理方式也相应采用不同的管理模式。总部的产业发展特点（单一产品密集型定位、一体化产业定位、相关多元化定位和无关多元化定位）不同，其集团型企业的管理控制模式不同。战略定位产业特点业务单元对总部的影响程度总部组建的不同阶段，面临的环境和战略任务侧重不同，采用的集团型企业管理模式不同。发展阶段集团型企业文化特点集团型企业不同的文化背景影响着集团型企业管理模式的选择，文化差异性的程度，决定着集团型企业的管理模式选择。-14-中管网制造业频道第一，中钢吉铁“十一五”期间在产销量、业务收入、市场结构、工艺装备及节能降耗等方面有明确的战略定位中钢吉铁战略目标—到2010年铁合金生产量达到100万吨以上，锰系合金54万吨，铬系合金40万吨，镍铁10万吨，其它合金6万吨。—到2010年，主营业务收入100亿元以上；非铁合金收入占营业收入达到一定比例；职工人均收入水平有较大幅度提高。—高端产品比例超过40%，出口产品比例超过30%。—工艺和装备在总体上保持国内领先水平，电炉实现大型化、自动化、专业化，大部分达到世界先进水平。—到2010年环保和综合利用使公司综合能源利用率达到行业领先水平。中钢吉铁公司所处行业市场环境极不稳定但外部关系相对简单，产品市场相对单一，应该倾向于稳定型的战略定位，采取相对集权的管理模式，整合各种资源和能力，形成合力开拓市场，同时在公司内部各模块之间形成专业化的分工。-15-中管网制造业频道第二，中钢吉铁股份公司下属业务单元已形成了价值链一体化的产业特点企业价值市场/研发供应物流生产实现营销客户服务到达当前这样具备一定规模的中钢吉铁公司在研供产销四方面的投资与经营实现一体化，使得产品在产品开发、原料供应、加工制造和市场营销实行联合发展，从而促使总部-业务单元采取操作控制性管理模式。中钢吉铁公司现在根据内部价值链的增值效果而采取规模经济发展的横向一体化发展。业务单元的价值链一体化一方面使公司内部形成了战略协同体，优化了内部资源配置；另一方面业务单元之间能产生优势互补和聚合效应，达到了“1+12”的效果。就企业的内部运行机制所形成的竞争优势来看，企业规模化使企业外部市场交易的某些行为转变为企业内部组织协调职能，可以降低交易成本，规避市场失效，提高企业市场竞争地位和市场反应速度。-16-中管网制造业频道第三，中钢吉铁公司现阶段处于快速发展的整合阶段发展阶段管理模式整合发展阶段（1）初步形成总部-业务单元模式的整合发展阶段