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《全景解析万科集团客户关系管理与实践》实战研讨会【引言】万科客户服务工作发展历程历史篇重大投诉年年有从01年到05年，每年都有一线公司遭遇大规模客户群诉。2001深圳金色家园事件2002天津五大投诉2003北京城花遗留问题2004武汉四季花城垃圾场问题2005大连工程质量群诉2006？希望这不是每家一线公司都要经历的一个过程历史篇群诉的力量√有群诉的地方，很难找到满意的客户√例如：天津花园新城02年，因投诉两个月为售一房历史篇里程碑事件⑧2005年学习帕尔迪⑦2004年打造第五专业⑥2002年客户微笑年⑤2000年投诉论坛开通④1998年创立万客会③1997年客户年②1996年成立业主委员会①引入索尼服务理念万科的客户理念经历了多次升级，但以客户为导向的理念始终贯穿万科的成长历程，每一次升级都是万科人通过深入市场去发现用户的潜在需求，去零距离体验用户的感受后而采取的行动措施历史篇客户工作发展的三个阶段基于以下主要原因设立了客户服务中心中国建筑行业的整体实体质量较低客户的威权意识不断提高，客户投诉量日益增加随着住宅质量的提高，公司赋予客服服务部门更多的使命，更名为客户关系中心投诉处理的负责部门解决投诉问题的基础上，开展客户关系管理推动忠诚度管理，倡导客户导向文化缺陷反馈、汗青计划满意调查、忠诚度管理历史篇万科组织架构及分工√集团客户关系中心其他职能部门一样，从业务上对一线公司客户工作进行管理和指导√制定集团客户工作战略，发展方向和制度流程集团客户关系中心一线公司物业项目经营规划发展销售设计部部部项目经理部1工程成本管理管理部部项目经理部2客户管理关系中心历史篇万科组织架构及分工√公司的组织架构：战略总部、制度区域、执行一线【框架】万科客户战略框架战略篇房地产企业成功路径图股票增值实际利润增长为有效推动硬数据可持续发展管理干预区必须管好软数据从此进入发现优势忠诚客户因才适用敬业员工优秀经理战略篇关注客户关系工作的原因一组来自权威研究机构的数据□争取一个新客户的成本是抱住一个老客户所花费的8倍。□一个企业只要比以往多留住5％的老客户，则利润可增加25％以上。□向一个新客户推销产品的成功率15％，而对一个老客户而言差不多能达到50％。战略篇关注客户关系工作的原因对客户的有效管理和利用是提高股东价值的关键手段之一股东价值最大化收入增长增加现有客户的收入提高客户忠诚度增加客户生命周期增加高价值客户将资源分配给高价值客户提高客户细分度进行产品和渠道的重新组合现有客户资产管理收入增长提高客户接触成本有效性提高营销成本有效性提高销售成本有效性提高服务成本有效性战略篇关注客户关系工作的原因一种新的识别、获取和保留高价值客户的营销战略从•没有细分的客户群•对所有客户采用类似方法•根据公司的时间表进行反应性沟通•凭直觉大规模推广一些主要方案明确目标量身定制及时性实践检验到•高价值或潜力较大的细分群客户•根据对客户的深刻理解，区分对待不同细分群•积极进行预期性的沟通•在关键决策点进行沟通•以不断进行的方式，根据对照组的情况对多个想法进行尝试和衡量战略篇关注客户关系工作的原因一种新的营销理念和能力的建立战略共同价值结构技能人员系统风格由•缺乏完整的客户观点•服务为客户•以产品为中心•缺乏客户研究和管理技能•市场营销人员缺乏核心技能•静态的支持工具•成功的衡量标志－市场份额－阶段性的营销活动•明确公司整体客户战略•为不同客户提供不同服务•以客户为中心•科学的客户研究和管理•高质量分析师•强大的市场攻势管理人员•广泛和灵活的营销支持工具•成功的衡量标志－高价值客户的份额－持续、有针对性的营销活动战略篇客户战略实施框架图客户关系活动聚焦目标客户顾客体验满意度检测忠诚度研究动机研究风险预防提高产品和服务质量客户资源管理客户投诉处理客户关怀测评管理绩效战略测评关键绩效测评个人绩效测评渠道管理客户导向的流程管理人员和组织信息整合企业文化、客户导向文化和价值观提纲：【文化】客户导向文化和价值观【流程】客户导向的流程再造【投诉】客户投诉处理机制【预防】风险评估与预防【反馈】缺陷反馈【关怀】开展客户关怀活动【忠诚】客户满意度忠诚度管理【体验】服务6＋2步法讲授的思路和方法【规划】规划服务体系【信息】客户信息管理【会员】客户俱乐部管理【危机】房地产企业危机管理【专业】打造第五专业1.道理（造钟与报时）2.开展工作的思路3.万科工作历程，选择执行4.了解具体做法开展咨询或5.内训战略篇客户关系工作思路新的营销方式越小化细分客户，越高层级一对一营销！传统的大众营销•一次性提供更多产品和服务给更多客户；•客户无次序分别；•客户由于需求不同，购买产品满意度状况不同。当代客户管理•客户对企业的贡献价值不同，客户在价值方面有次序分别；•不同价值客户的需求也不尽相同；•企业需将客户分类，按照一个序列，一种需求对应满足，企业才最高效【文化篇】楚王好细腰，宫中多饿死原则简单，为什么实施困难成为以客户为导向的企业十分困难，在中国的房地产业，未来的一段时间内仍然会以产品为中心，以客户为向导，建立客户导向的企业，应努力客户以下问题：有实现客户导向的远景，但在行动上没有体现客户导向没有建立以客户导向的衡量标准无法根据顾客的观点调整，无法获得顾客建设性意见客户是万科永远的伙伴是万科文化核心之一万科的客户理念并不是简单的几句口号，每一句话语中均包含着一种哲理对客户的态度以及我们应该遵循的行为准则客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由尊重客户、理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务在客户眼中，我们每一位员工都代表万科我们1％的失误，对于客户而言，就是100％的损失衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户的满意程度与客户一起成长，让万科在投诉中完美推动客户导向文化措施万科在落实客户导向方面的行动投诉论坛老总每天都看投诉论坛王石专门开通董事长受理投诉专栏均衡积分卡客户满意度调查结果与奖金挂钩万客会汗青计划七对眼睛、城市地图、服务6＋2步法……【流程篇】雄关漫道真如铁，而今迈步从头越平衡计分卡的应用是衡量企业是否实施客户导向的标尺愿景•指标使抽象的战略概念清晰化•指标用于沟通，而非控制•战略描述了一系列的因果关系财务为使股东满意，我们应该财务角度目标衡量指标目标值效益达到什么样的财务目标成长客户为达到我们的财务目标，我们应客户角度目标衡量指标目标值形象该给客户提供什么样的服务？服务内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划为使我们的客户和股东满意，我们应该采取什么样的内部流程？流程循环时间学习和成长角度学习和成长为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新？目标衡量指标市场创新持续学习治理财产目标值Initiatives全面研究帕尔迪外在业绩表现已经很多了解1、发展历程、成就2、策略、成功关键要素学习的关键：如何做1、与客户细分对应的产品系列2、提高满意度所采取的措施3、工厂化实施的步骤4、适应战略的组织机构5、战略之星的管控流程与方法……内在运作方法深层价值逻辑并非差距所在文化、价值观企业宗旨、远景、使命在服务方面与帕尔迪的差距帕尔迪1、售前客户接待：2、框架落成参观3、成品参观4、交付3个月后质量检查5、交付11个月质量检查6、交付23个月质量检查7、交付35个月质量检查售前需求沟通售后、交付前品质、使用方式沟通交付后持续的客户体验沟通万科以销售业绩为导向开展工作逐步开展工地开放日活动围绕产品缺陷开展救火工作领先的万科物业服务沟通的全面性，而不是零散沟通的主动性，而不是被动沟通的客户导向性，而不是功利在拿地方面与帕尔迪的差距帕尔迪万科拿地的机会主义导向因为项目才对周边区域和客户进行研究，否则就基本不研究没有发展策略，没有方向和聚焦将城市从宏观到微观，逐层细分：分地越细，研究越深拿地之前，应该知道客户是谁（who），客户在哪里（where）拿地之前就应该知道哪里和什么样的土地适合我们发展二者结合，在拿地之前明白我们的策略是什么万科第三次流程再造的成果客户导向：客户体验－客户期望＝客户满意城客市户地细图分七产对品眼目睛录6＋2步法市场定位投资决策概念设计规划设计工程制造销售推广售后服务运营效率：1、流程前置：2、决策质量以客户为导向的房地产开发流程客户细分市场细分客户服务物管6＋2设计七对眼睛（产品建议）销售产品客户描述定位七对眼睛土地属性清单拿地城市地图获取设计（项目定位）土地【细分】客户细分万科客户细分成果五大类细分人群9%富贵之家社会新锐29%务实之家25%细分人群描述望子成龙【家庭特征】有0－17岁孩子的家庭【购房动机】孩子成长：为了孩子有更好的生活条件，能够去更好的学校学习。改善住房条件：现有住房不理想【对房子的态度】房屋是孩子成长的地方，也是自己稳定感和归属感的来源工作场所【房屋特征需求】与孩子成长相关的文化驾驭需求和安全需求有高质量的幼儿园、小学；小区的安全能给孩子的健康成长创造条件细分人群描述健康养老【家庭特征】空巢家庭、有老人同住的家庭。【购房动机】孝敬老人：为了老人就医更便利，父母年纪大了想和他们住在一起。自我享受：老人辛苦了一辈子，想买个房子自己享受【对房子的态度】照顾老人：子女照顾老人的地方/让老人安享晚年的地方。【房屋特征需求】看重外部环境，小区环境又没比较重要。靠近景色优美的风景，空气质量好；小区或周面有大规模的园林设计和良好绿化。细分人群描述富贵之家【家庭特征】家庭收入高，是社会所认同的成功人士。【购房动机】社会地位提升：希望和跟我家社会地位相当的人住在一起独立功能：享有一个单独的健身房、一个单独的书房等跟风：周围人都买，自己也想买；消费存在一定炫耀心理【对房子的态度】社会标签：是我实业成功的标志、可以给我家挣得面子、体现我家的社会地位。【房屋特征需求】带有社会标签意味的房屋特征明显。周围小区的档次也要很好、拥有高素质的小区居民、有名起的开发商。细分人群描述务实之家【家庭特征】家庭收入低【购房动机】大房（提升）：比现在拥有更大的厅、卧室置业：为了置业/给后备留下一份产业【对房子的态度】栖身居住：只是吃饭睡觉的地方。对房屋价值无更高要去欧，停留在满足生理需求层面。【房屋特征需求】低的价格追求低生活成本，生活便利。方便的公交路线；附件或者小区里有小规模的便利店、商店、超市；附件小区里有中小规模的医疗机构。【工具】城市地图与七对眼睛为客户在哪里拿地？客户需求清单化案例：天津社会新锐土地属性需求清单所在区域是传统意义上好的区域所在区域文化氛围浓厚区域意义所在区域被普遍认为是高档区域所在区域是具有发展潜力的新兴区域Yes靠近×××等历史文化区域靠近写字楼、金融机构集中的区域Yes靠近繁华商业区Yes区域内涵可选择的交通工具比较多方便的交通路线周边道路好，交通顺畅Yes交通设施出行道路两边景观好靠近地铁/城铁站靠近比较好的医院生活设施靠近大超市、购物中心、餐饮等生活设施Yes靠近大学等高等教育院校教育设施靠近高质量的小学、中学学校靠近公园、绿化带等人工景观休闲设施靠近运动场馆等比较好的健身、休闲设施Yes风水比较好自然设施靠近山、睡、运河等自然风景物为客户在哪里拿地？城市地图工作流程城市发展空间分析片区市场划分重点片区选择片区定位分析划分组团确定人群组团发展排序土地资源哪儿的土地合适谁？分析哪儿有地、哪块最好。为目标客户选择最佳土地公司总体发展战略为客户在哪里拿地？客户细分市场细分客户描述设计客户服务七对眼睛（产品建议）定位土地属性清单拿地城市地图1.物管6＋2销售产品设计2.七对眼睛（项目定位）获取土地【投诉篇】衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴客户满意＝客户体验－客户期望关注客户体验做好产品关注客户感觉不满减少投入客户体验期望传播恶名另寻发展商1、若无其他发展商，则继续往来客户体验＝期望客户体验期望2、同事寻找更满意发展商3、客户关系无法长久维持感觉满意持续交易感觉自豪义务宣传客户期望行程过程：服务差距模型客户对产品或服务的满意程度差距5客户对产品或服务的期望与体验差距1差距1产品或服务的传递差距3以客户为导向的流程设计和标准的设定差距2对客户期望的了解差距说