如何正确运用8D思路解析问题

如何正确运用8D思路解析问题培训内容：8D用途及使用方法培训目的：运用8D思路解决问题内容及目的2初识8D-案例3【事由经过】出租屋内，一日早晨，小王正在水龙边洗脸准备上班，刚洗完脸，突然家中打来电话，于是把脸帕一挂就去屋内接电话，接完电话就去上班。下午下班回家时发现家中全部被水淹了。铺在地上的草席和被子全都漂在水中。【改善过程】【D1阶段】→问题描述王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中（不良率100%）。如：草席、被子和书本等。【D2阶段】→成立改善小组马上叫上住在隔壁的几个同事，组成事故处理小组。小组成员：张三、李四、王五。【D3阶段】→暂时围堵行动（即应急对策或叫临时对策）1、马上与小组成员一起把家中的水设法排放出去。负责人：张三2、立即把浸在水中的物品捞起并摊开到阳台去凉干。负责人：李四【D4阶段】→根本原因分析1、早晨洗完脸时，接听家中突然打来的电话，然后忘记关水，造成水淹小屋。2、下水道出口太小，而且都采用网格式的盖子盖住。昨天洗菜洗出来的小片烂蔬菜叶梗在网格上，致使下水道出水很慢，长时间积累后，大量未及时排放出去的水把小屋淹了。分析人：王五审核：王五妻子初识8D-案例4【改善过程】【D5阶段】→制订永久对策（即长期对策）1、把下水道出口上的网格式盖子去掉，以便加大出水口，不会造成被水淹的情况。责任人：王五预计完成时间：2015-**-**【D6阶段】→实施/确认1、经过王五实际操作，把下水道出口加大后，小片蔬菜叶不会再梗在出水口处，堵住废水往外流。并且即使把水龙头打开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。现确认此永久对策有效，并已经执行。验证人：王五【D7阶段】→防止再发生（即采取预防措施）1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把地面清理干净。3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话铃响起也不能接。直到洗漱完毕后才能接听手机。责任人：王五预计完成时间：2015-**-**【D8阶段】→结案并祝贺此问题已经完全处理清楚，可以结案（close）。并且今天晚上叫张三、李四、王五老婆一起去“毛家饭店”庆祝团队成功。目录•8D导入的必要性及定义•如何正确使用8D58D导入的必要性63311221321115314346518020040060080005101520ArrayCELLCFMDL总计损失（万元）JOBchange/首件检查不规范Alarm/异常处理流程工艺管控缺失开发Issue量产重复发生Alarm/异常处理流程总计39W523.7W116W损失金额：836.7W发生数量：18起155W通过小组训练实现内部合作畅通推进问题有效解决和预防概念防止相同或类似问题的再发提高内外顾客的满意度XX工厂2015年1~5月重大IssueSummary提升工程师技能什么是8D8D的原名叫做8DisciplinesofProblemSolving，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤；也可以称为TOPS（TeamOrientedproblemsolving）即团队导向问题解决方法。12345678小组成立问题说明实施并验证临时措施确定并验证根本原因选择和验证永久纠正措施实施永久纠正措施预防再发生小组祝贺0准备12345678团队组建问题描述临时对策确定并验证根本原因实施永久性措施预防再发生选择并验证永久性措施效果确认传统8D格式BOE8D格式724H72H互动1D2014.6.7，PQE在产线确认设备生产Recipe，发现设备自动加载的10.4ITOEtchRecipe与文件不一致，PQE立刻与当班工程师陈XX进行确认。当班工程师陈XX立刻确认10.4ITOEtch文件与设备自动加载Recipe的一致性，经确认设备自动加载的Recipe是错误的，当班工程师陈XX立即要求加测已进行的16个LotFICD，经确认这些LotFICD比正常Lot偏小0.6um，经Rework无效，16个Lot全部报废。先看一起品质事故：89D1：问题描述为什么要描述问题：要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前，知道尽可能多的关于问题的描述；在此阶段的任何不清楚和不准确都会导致得到错误的原因和采取错误的纠正行动。以在手边的问题为中心避免低效率：尽可能准确地定义问题作为问题描述的数据库驱动余下的8D过程怎样描述问题用可量化的术语，如与该问题有关的人员、内容、时间、地点、原因、方式和程度（5W2H）等详细说明内部/外部顾客的问题。10D1：问题描述10问题描述的标准一个有效的问题描述是：具体的它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足；可观察的它描述了问题的可见迹象；可测量的它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围。可控制的一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。D1常见问题：问题描述不全，5W2H缺失，以至于日后无法确定问题发生过程。1D：问题描述11什么是问题？1D.问题描述：10.4用错recipe案例：×错误5W2H1D：问题描述案例1121•时间：2014.06.0721:00•事件：PQE在产线确认设备生产Recipe，发现设备自动加载的10.4ITOEtchRecipe与文件不一致，PQE立刻与当班工程师陈XX进行确认2•时间：2014.06.0721:20•事件：当班工程师陈XX立刻确认10.4ITOEtch文件与设备自动加载Recipe的一致性，经确认设备自动加载的Recipe是错误的3•时间：2014.06.0721:40•事件：当班工程师陈XX立即要求加测已进行的16个LotFICD，经确认这些LotFICD比正常Lot偏小0.6um4•时间：2014.06.0722:00•事件：由于FICD过小，可能会对产品造成影响，倪XX部长决定对这16个Lot进行ITODecap5•时间：2014.06.0809:00~10:30•事件：ITODecap后确认产品MM，发现产品GOA区域出现严重腐蚀情况，大片的金属出现脱落6•时间：2014.06.0813:10~19:30•事件：确认所有的16个DecapLot，腐蚀都比较严重，无法正常Flow时间：2014/06/0721:00~2014/06/0819:30地点：ArrayEtch-AEWE04&AEWE05责任人：倪XX，刘XX，陈XX121D：问题描述案例21、两角黄斑ItemsPhenomenon发生历史问题描述2014年6月19日，欧菲光产线对BX抱怨GL5502型号周边发黄不良贴合后4.2%，联想驻厂确认NG，已拦截贴合组件1.5K，LCM单体650pcs，可能原因背光源、液晶污染等NGMDLL255状态下四周发黄，发黄区域宽度约0.5~1cmWhatWhenWho&WhereWhyWhat什么问题？/当前状况是什么？When问题在何时发生？Where问题在何处发生？/有无位置的变化？Why为什么出现这个问题？识别已知的解释Who和哪些人有关？/谁负责这项工作？How差距有多大？/问题出现多少次？HowMuch造成的损失是多少？；量化问题的程度How1314D1：问题描述-案例3客户O-film手机机型1162LCM型号JA4304Q异常类别FPC折痕发生日期11月15日不良率20/30=67%产品喷码BM131107S项目阶段量产投诉等级重大客户端位置□样线■IQC□OQC□库房□信赖性□产线不良履历描述和现场分析相关图片1.11月15日JA4304Q在南昌欧菲投产时，反馈出现高比例FPC折痕，现场到仓库抽取30片，发现20片FPC明显折痕，位置统一，如右图:2.客户要求:A.我司FOG以后状态WIP数量；B.此现象产生原因；14WhenHowWho&WhereWhatD1常见问题：问题描述不全，5W1H缺失，以至于日后无法确定问题发生过程。2D：组建团队成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个小组长。1.分工明确2.成员资格3.授予权限4.领导组织要点：152D：小组成立案例人员Dept.部门职位Station/岗位责任分工倪XXArray组长Array部长1、进行异常确认及处理，异常LotGlasssorting2、对问题点进行改善。3、负责对事故过程梳理，4、对流程中存在的漏洞制定改善方案，5、防止事故再次发生陈XXArray组员Etch工程师刘XXPI组员工程师冯XX自动化技术部组员CIM科长贾XX制造部组员制造Array科长董XXIT组员工程师付XX生产管理组员工程师王XXQA组员工程师进行质量事故改善确认Teammember（小组成员）常见问题：小组成立不规范：（1）.小组成员不全（2）.组长能力、权限不足（3）.组员责任不明确建议首次问题检讨会议内容第一项，建立小组、确定小组组长及成员、小组分工等163D：临时对策为使内部和外部的顾客都不受到该问题的影响，确定和实施临时性的纠正措施，将问题的影响与任何内部、外部客户隔离，直到永久性纠正措施执行，并对临时性的纠正措施有效性进行验证。(为了避免问题扩大而采取的措施，通常采取的措施有隔离、全检、换货、降级、报废和员工培训)。节选自某供应商来料NG的8D报告1D：问题描述FPCEMI涂层（接GND）偏位与LCMLEDC1C2短路。3D：实施并验证临时措施位置Location数量Qty处理方法Howtodealwith在途26550PCS已通知OBA人员进行围堵，100%核查此不良在制良品（产线）56750PCS已贴附的产品，要求检验员100%检查此位，判定依据是不可相切或相交在库良品100000PCSFQA贴封条由FQC安排全数返检，OK品在外箱标标示屏蔽贴偏确认品17常见方式：HoldingSortingTracing3D：临时对策案例18序号应急措施执行人完成日期效果确认1processcheck陈XX2014-06-07发现recipe有问题，进行产品holding。ITO刻蚀参数错误：SPEC:75-75-75,现场使用：60-60-60.2产线问题处理陈XX2014-06-07确认为recipe问题后，为了不影响生产，将设备设置为local模式，进行试生产。3产品确认陈XX2014-06-071、对异常产品进行100%确认，发现CD偏小，holding处理。2、local模式下产品确认OK，继续投入。4产品rework倪XX/陈XX2014-06-07决定对异常产品进行隔离并ITODecapRework。5Recipe更改冯XX/杨XX2014-06-08通报CIM系统进行recipe更改，保证产线正常生产。常见问题：临时措施考虑不全面临时措施的核心在于围堵，迅速让问题与客户隔离。184D：确定并验证根本原因根因分析是设立假设并验证假设的过程，对每一个可能的根本原因进行测试从而确定和验证根本原因问题描述：案例2013年4月28日，在供应链部分查看供应商评价情况，发现供应链对供应商评价标准与《供应商认证基准》不符：供应商认证基准对供应商评价等级分为A~E级，实际现行标准为A~D级，文件没有及时更新。对客户Issue的原因分析一般包含两个方面：产生原因和流出原因。19什么是根本原因？人们常常混淆不同类型的原因：可能原因：在因果图上的任何原因最有可能原因：以可得到的数据为基础的原因根本原因：验证过的解释问题的原因。常见方法之5Why方法一种用不断问“为什么”来找现象的根本原因的方法一种对现象发生的可能原因进行分析的方法一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法一种更进一步的因果分析方法，不是只找出最具影响的因素WHY真因WHY真因WHY真因WHY真因WHY真因现在过去察觉（异常点、变化点等）问题紧急处理一次因（近因）治标对策（暂时）改善行动N次因（远因）治本对策（永久）20问题视作一座