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第四章战略规划实施保障措施4.1投资管理4.1.1现状分析经过多年的市场运作，房地产集团依靠领导者在投资决策方面的敏锐眼光获得的巨大发展，但随着集团管理复杂程度的不断上升，需要建立更为系统的投资分析体系来为领导者决策提供依据，控制风险。一个完整科学的市场研究与投资体系，将能够大大降低企业在项目投资方面的风险。随着项目的不断增多和房地产市场的不断规划，房地产集团必然会逐步发展到快速大范围跨地域产品复制发展的阶段。早期通过良好的政府关系以及社会关系获取土地的方式也将逐步减少，房地产集团未来的发展需要从机会型向职能型转变，以提升企业在的可持续发展能力。4.1.2提升举措在投资决策能力培养上，围绕公司的优势基础，形成以战略为导向，一系统分析为基础的投资决策辅助系统，降低决策风险。1.在信息获取阶段，建立系统的信息来源和分析渠道。广泛收集优质楼盘、地产新政、城市发展、土地拍卖等信息。2.在可分析阶段，明确各部门的专业配合责任，增加项目分析的科学性和可靠度，为领导决策提供有力的支持。3.与外部研究部门包括政府部门进行合作，建立市场信息库，对企业重点关注区域的市场提供情况、竞争对手信息、国家宏观政策等情况进行跟踪调研，提供区域投资选择。4.2设计管理4.2.1现状分析目前，由于长期以来对技术管理的认识不足，集团的技术力量严重匮乏，很多项目缺乏资深技术人员进行技术把关，成本控制没有技术上的有效支持，只片面追求低成本，导致项目品质不太理想。正基于此集团集团及时成立了规划设计部，配置了各类专业人才，加强对子公司技术管理，有效提升了项目的质量管理水平和科学成本控制。子公司也进一步加强了技术队伍，形成了集团与子公司多级质量管理体系，不断完善项目的技术管理水平。由于集团项目比较分散，基础设施技术管理还未得到有效重视，下一步还需要加大技术人才队伍建设。4.2.2提升举措随着房地产开发走向成熟，房地产最终的核心竞争力会体现在产品的研发上，适应新生活方式的创新设计才是住宅产品最本质的技术优势与价格含金量的体现，作为房地产企业集团技术的核心部门，应当把工作重心放在项目的前期上(项目成本控制的百分之八十在前期上)。在规划设计上，加强对于产品研究和部品统一化的工作，并逐步增强总部对于产品设计方案的统一管理。在近期提高集团的规划设计能力的主要措施有：1、充实加强集团建筑规划设计方面的人才；2、组织研究国内住宅产业规划、设计的最新动态以及新技术、新材料在房地产开发中的运用实施，支持制定集团的产品和技术发展战略规划。3、支持建立建筑设计、景观设计、室内设计、建筑设备材料等专业信息库，分享相关信息。收集和研究国内外楼盘技术资料，为集团的产品生产提供技术参考。4、加强设计部门的衔接作用，加强设计院、策划部门、工程管理部门的配合，确保将策划理念贯彻到后期设计，确保工程施工质量体现前期策划定位和设计思想；5、协同市场营销部对现有项目的规划设计方案进行总结，分析集团开发的产品，找出产品缺陷，为不断提升产品品质打下基础。对市场反应好，能够体现集团未来产品导向的项目设计规划方案进行总结和推广。6、开始着手建立统一的部品手册，形成每一类的标准图集合标准做法。通过整合使部品能够通用化和集约化；7、视企业发展进程适时制定“集团保障产品质量的管理条例”，并进一步完善“集团设计招标条例条例”，制定实用细则，加大措施使条例能够贯穿实施，从根本上堵住管理漏洞。8、成立专家库。邀请国外有水平的各类技术专家成为集团的技术顾问，为项目的成功运作和树立企业品牌提供科学决策依据。在远期提高集团的规划设计能力的主要措施有：1、配合营销部门形成系统的产品线规划，形成集团的主力产品体系；2、逐步形成集团对产品策划和设计方案的集中管理；3、逐步实现设计的标准化，实现产品的区域复制；4、对新技术，新工艺的总结和推广，进行新产品的开发和研究。4.3工程造价管理4.3.1现状分析：1、成本管理动态性不够强；2、成本控制没有系统性；3、成本控制对项目实施过程中的管理力度不够；4、成本控制队伍建设还需加强。工程进度与质量控制方面存在的主要问题：1、不能按计划落实，在项目实施过程中存在较大偏差，进度普遍滞后。2、工程质量控制不到位，无论是设计质量还是施工质量都存在的一定缺陷，从而限制了项目品质的提升。4.3.2提升举措在工程管理及成本控制上，在实现明确责任机制的基础上，建立对于问题处理的快速反应机制，并逐步提升总部对于大进度和大成本的有效管理。在近期提供集团的工程管理及成本控制能力的主要措施有：1、在巩固完善当前质量管理、合同管理、签证管理、制度基础上，分工明确，提升工作效率；2、进一步健全与完善集团的各项管理制度（主要是集团合同管理办法、集团工程发包管理办法、集团成本管理办法），3、严格工程进度和预算控制的管理工作，同考核相挂钩；4、及时对进度和预算偏差原因进行分析，从流程和分工上建立对问题处理的快速反应机制5、逐步加强对施工队伍技术能力的评价总结，建立合格分包商名单；6、提升自身管理人员水平，强化对于监理单位的管理力度。在远期提高集团的工程管理及成本控制能力的主要措施有：1、集团能够对大的进度节点和成本进行有效的把控，对重大招投标和重大甲供物资能够进行有效的管理；2、对施工过程中可能出现的进度质量问题进行及时总结，并能够针对性地提出可行性预案；3、对施工中的新技术，新工艺进行及时的总结和推广，将各项目的成功经验进行传播和复制。4.4营销策划管理4.4.1现状分析在房地产营销管理策划方面，目前集团已初步建立集团营销策划管理体系，组建了营销策划部，直接加强项目营销策划力量，有力地推动个开发项目的营销、策划工作。理顺营销策划工作流程，明确了营销策划过程中各个环节的责任。加大销售策划代理合同的审核把关力度，对合同中可能出现的问题及解决办法提出合理化建议，有效规避合同风险。协调与代理公司的合作关系，对合作过程中出现的重点、难点问题及时提出改进措施，并通过有效制约措施，积极要求代理公司加大对项目合作的投入。理清项目招商的整体思路，着手开展项目招商的前期工作，积极与国内知名的商业运营公司接触，探讨项目商业运营的途径和方式等。4.4.2提升措施在项目策划能力上，加强产品建设、全程策划和品牌管理方面的力度，并逐步形成总部对于策划定位、集团品牌建设的统一管理。在近期提高集团的营销策划能力的主要措施有：1、产品建设：研究各地城市房地产状况，对产品销售状况和市场反馈进行及时总结，配合设计部门进行产品总结提升工作；通过整理图片、楼书等相关资料，向经营管理层和其他同仁交流考察学习的经验和启发；同时多方面收集平面广告，作为后续开发产品的参考和借鉴；协助集团规划设计部收集整理户型、景观、建筑外立面等图片资料。2、加强前端策划环节工作：从目前的销售策划环节向价值链前端发展，在市场研究、产品策划方面为公司决策提供有力支持；对武汉区域新增项目的策划方案统一到总部来进行。3、强化对外部专业队伍的管理。与销售代理、策划公司、商业运营等专业公司建立战略联盟合作伙伴公司，加强营销策划队伍力量；在新项目落地前，邀请专业公司参与介入，对产品或市场进行科研分析，从而降低项目入市风险，提供成功率；充分借鉴万科、顺驰、中海等国内一流房地产开发企业的运营经验，将项目策划推广等专业工作交给专业的公司去做。与专业公司做到无细缝沟通，充分调动其工作积极性，增加其工作责任感；4、加强对营销人员的培训。每年组织对发达优质地区优质项目进行不同专业的学习考察。集团各部门、各子公司提交各专业的考察计划，交集团经营管理层统筹安排，并分区域由个牵头公司分配组织。以老带新，由老员工指导新员工的工作开展，从而起到锻炼新人，熔炼团队的目的；充分学习合作公司的工作态度，积极提高效率，简化工作流程；子公司也应肩负培训新人的责任，通过项目实战平台，协助集团带动新人尽快熟悉工作。5、强化企业品牌的宣传：负责集团企业品牌形象宣传和提升工作，并开始加强对于武汉区域的媒体资源的集中采购工作。6、建立商业运营体系。与专业的商业运营公司建立战略联盟合作关系，充分借鉴其成功的经验；收集各类商业业态资料，如餐饮、娱乐、酒店、超市、百货等；学习万达的“订单模式”，与沃尔玛、百安居、麦当劳、必胜客等商业巨头联络，建立合作关系基础。在远期提供集团的营销策划能力的主要措施有：1、产品建设：协同集团设计部门对企业产品线进行规划和更新；2、营销策划：集团对产品定位、全程运作思路、各节点的重要工作安排、价格策略、3、品牌宣传：负责集团品牌的推广工作，对各子公司的项目品牌输出工作进行审查，在媒体资源采购上，推动各区域子公司资源共享。4.5人力资源建设4.5.1现状分析总体人员状况分析。经过多年的发展，房地产集团已在武汉地区的房地产行业取得了一些成就，也聚集了一批人才，据公司人力资源统计，整个集团的总体素质正在逐年提高，队伍呈现年轻化、专业化的趋势。但从年龄、职称、学历等进行分析后，也发现集团的人才总量相对不足、结构不尽合理、高素质复合型人才缺乏等，这与集团的需求还有一定距离（具体数据件下表）管理层和经营层的骨干人才队伍分析。随着项目开发量的增长，三年间集团和各公司人员比例发生了变化。其中管理层人数变动不大，子公司经营层总人数增加了10%，集团、各公司骨干人数增加29%，这说明经营层和骨干作为企业的生力军正在不断壮大。在三年间，集团管理层有有77%来源于内部的培养。这组数据在一定程度上只能反映管理层、经营层、骨干数量上较为稳定，但是我们也要看到由骨干真正上升到管理层和经营层的人数却不多，这说明对骨干人员的培养需要质的提高。只有由上至下做好队伍的建设，才能在长时间内保证一支稳定的人才梯队。房地产集团人力资源需求缺口分析。具体而言，根据集团五年发展规划，应重点围绕企业管理、经营和骨干人员的需求进行集团未来五年的人员配置预测。主要依据目前已有项目未来五年开发量与每年总计划开发量的差额，即新项目的开展为着眼点进行预测。在人力资源规划上应该具有前瞻性，一方面采取人员的滚动开发，另一方面应在新项目落地之前的3-6个月进行储备。具体分析如下表：作为集团的另一个主业基础投资，蒲秀高速项目于上半年落地，其人力资源配置已纳入06年的招聘计划。从五年发展规划指标分析，每年的投资完成额基本持平，主要采取正常的滚动投资，因此在人力资源配置上业采取滚动使用的思路，考虑正常的人员流动补充即可，在人才滚动开发的基础上将有10%，即平均5人的人数补充。综合来看，2006年下半年至2007年集团将进入业务高峰期，并且这种稳健强势发展的态势将持续到2010年以后，届时预计人员需求约为395人，人员缺口达224人。数量上的缺口问题不大，关键是质量上的缺口，也就是资本运作、投资分析、规划设计和营销策略等核心人才的不足。根据三年发展规划进行的人力资源需求分析，汇总06年到2010年人力资源招聘计划如下表：4.5.2提升举措为顺利实现集团的三年发展规划，必须重点做好人力资源规划，同时将主要围绕人才资源配置、人力资源开发、激励与约束、员工队伍建设和制度文化建设等方面为实现企业的发展目标提供人力资源保障，以建设德才兼备、团结高效的领导班子，积极进取、骁勇善战的员工队伍，严格规范、执行有力的管理制度，富有吸引力、与市场接轨薪酬福利体系，继承和发扬房地产传统的企业文化为目标。提高集团的人力资源管理的主要措施有：1、优化激励考核机制。改变房地产原有单一薪酬激励的激励机制，建立以绩效为基础，一薪酬、培训和职业发展为手段的激励体系。制定更加适合企业的绩效管理体系，增加公正性，提升绩效管理的激励作用。建立以关键业绩指标为核心内容的绩效考核体系。通过关键指标的牵引，建立员工与企业绩效的有机联系，把员工的工作活动与企业的经营管理结合在一起，保证员工个人绩效对企业战略目标实现的贡献。要突破传统的简单财务指标考核的局限性，结合考虑客户满意、业务顺畅、学习创新等方面因素的作用，扩展激励考核的视野和方法。企业内部要建立公平竞争的人员流动机制，要做到“能者上，庸者下”，适时地根据企业发展目标的需要进行