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宇通重工客户信息服务系统启动大会*项目背景与目标*项目内容规划*项目组织与职责*实施计划与方法会议议程项目背景与目标“客户信息服务系统”即“CRM”•调研时间：该项目从三月份开始调研到6月份立项并筹划招标。•调研范围包括：–行业外：金融、电力、宇通客车；–行业内：徐工、三一、中联、斗山；–公司内部：所有事业部、信用管理中心、担保公司、呼叫中心等。项目背景—立项调研项目背景—立项调研•行业外调研结果：–金融、电力等行业实施CRM项目，虽投入大（包括人力、经济），产出也明显，有效提升了客户关系管理效率、提升客户满意度；–宇通客车CRM项目有成功也有发展空间。项目背景—立项调研•行业内调研–行业客户特性：个体户占比80%以上。客户信息单一分散，需要系统平台进行维护、汇总、更重要的是分析。–付款方式：按揭融资占比80%。客户还款风险大，需要有利工具进行预警、提示、分析。并且将来设计根据付款逾期遥控车辆的GPS。–行业其他企业：重工行业中，据不完全调查，徐工、三一和中联等都在实施CRM。通过利用该系统，公司客户关系及销售业绩得到了提升。•宇通重工销售特点符合行业现象–目前订单、出货管理、回款等售中作业已经在SAP系统中进行了管理，但售前的客户销售信息、销售日志的管理还是手工方式，信息无法有效支撑要货计划的制定；–售后服务的服务派工、产品档案、备件发放、备件库存管理等流程需要进一步的优化，以提升服务的整体效率。目前使用的“售后服务系统”也正存在功能升级的需求。–市场竞争报告分散在各自电子或纸质文档中。没有积淀、或者没有纵向或横向的分析的平台。项目背景—CRM实施根本所在及过程艰巨•什么样的企业适合做CRM？–在销售上没有明显高出竞争者的竞争优势者，在市场中没有绝对垄断地位者。如“力士乐”没有考虑做CRM。–通过CRM，帮助这些企业提升销售效率和业绩。•CRM实施的艰巨及关键–其他行业实施的艰巨•客车的成功与有待摸索的模块；•三一08年至10年CRM上线后没有实施成功，耗费人力物力，10年底重新再启动至目前比较成功；•银行、电力部门实施推动过程的艰难；–关键点：•前期为销售服务的业务蓝图规划；•人制最重要。上线后，从上至下的贯彻执行。•CRM是销售战略目标的武器装备。–公司提出了2020年实现200亿的战略规划，为此我们营销流程与营运效率必须进一步提升，CRM是实现销售提升的“有利武器”；•选择合适的CRM系统。–选择微软平台的原因：微软平台的界面与我们用的WINDOWS界面一致，有用户友好、熟悉的感受，用户可以快速掌握操作；–选择有经验的实施合作顾问方：苏州瑞泰信息技术有限公司比较成功地帮助徐工实现CRM项目，在业务规划和实施经验上有优势。CRM是宇通重工战略目标的需要项目目标关键指标实现途径销售CN覆盖度3CP覆盖度1.5客户管理、信息及时报备、销售日志CP信息转化率50%【建议】效度模型、销售漏斗、订单例会与赢/丢单分析要货计划准确率70%【建议】生产周期缩短、销售信息管理、基于销售信息的预测服务提高配件计划准确率，降低事业部配件储备库存20%各服务网点借用库存、备件历史消耗数据、服务网点车辆保有量、备件储备管理制度备件库存周转提升10%备件借用管理、各地及时的备件库存信息、备件储备管理制度明显提升服务处理效率短信的整合、流程优化、产品档案、服务人员/服务站直接填写服务单明显提升故障分析准确率和报表产出效率故障模式库、及时的服务单填写、故障分析报表建立集成的营销管理平台，优化售前、售中、售后的管理，建立公司统一的客户信息档案管理，建立行业市场竞争分析资讯收集及分析平台，并在铲土事业部上线半年后达成以下关键指标：项目内容规划MicrosoftDynamicsCRM平台SAP查询分析：市场/销售/服务/备件客户管理销售信息回款控制销售计划销售日志产品档案服务受理报修服务备件计划市场信息采集产品改进建议沟通渠道协同门户手机短信电子邮件智能手机服务人员市场人员服务站销售人员客户GPS呼叫中心市场活动管理市场数据分析备件申请备件发运旧件返厂定期保养回访管理费用结算呼叫中心宇通重工CRM总体架构合同/发车咨询/投诉备件销售服务管理备件管理销售管理市场管理备件借用短信竞争对手信息网点库存CRM与SAP的关系市场管理销售管理备件销售服务管理CRMSAP物料主档订单/发货开票/回款产品/备件库存商务部销售公司主管销售人员服务人员经销商/服务站呼叫中心服务管理中心事业部售后服务经营管理部信用管理中心客户档案销售信息要货计划备件出货单CRM主要实现市场、售前、售后的管理以及售中信息的查询，订单/出货/回款/库存仍在SAP中管理项目组织与职责项目总监宇通重工：艾昭瑞泰：汪忠田宇通重工实施管理项目组暴国红、毛志强、荆宜鹏、李莎王广东、张书军、陈晓启杨代印、张红旗、张红岭、丁飞、陈志峰、李顺贤、李军强、王朝来、刘大卫、娄洗红项目组织项目经理宇通重工：刘永照瑞泰：魏明源项目管理委员会李勇樊金魏、佀传党、艾昭、王鑫、康洺专家主持丛培东、张吉楠瑞泰顾问魏明源蔡庆满赵南京杨成剑刘军销售分析管理李兴明、李昕各角色职责角色关键职责项目管理委员会•把握项目整体方向•项目过程中的重大变革进行决策项目总监•确保资源的投放•评审业务蓝图•定期检查项目日常工作、项目产出专家顾问•评审业务蓝图•重要议题、变革的讨论与建议项目经理•制定项目计划并监控执行状况，协调项目资源•确认项目各阶段的产出•维持项目沟通、进行项目汇报，管理需求变更瑞泰顾问•需求调研和业务蓝图设计•提供基础资料清单，并指导基础资料的准备•关键用户培训与测试，系统上线支持关键用户•需求调研、业务蓝图讨论与确认•基础数据的准备•系统测试与终端用户培训项目管理要则项目组集中办公固定人员-瑞泰专职顾问-宇通重工项目组-进度与变更控制-做好时间规划，严格执行进度-做好变更控制，控制项目风险定期沟通-每周项目会议-项目里程碑阶段向管理委员会报告-汇报人：项目总监、项目经理实施计划与方法M0-项目准备M1-业务蓝图M2-系统实现项目稽核知识移转启动会议方案确认配置/开发关键用户培训终端用户培训系统切换上线后支持集成测试用户手册编写M3-系统交付M4-上线与支持结案验收正式环境安装需求调研数据导入方案设计项目实施流程系统推广2011/82011/92011/102011/112011/122012/12012/22012/3项目启动项目组织项目计划项目启动大会方案设计需求调研方案设计方案确认系统实现系统配置客制化开发接口开发系统测试集成测试用户测试操作手册系统交付系统安装用户培训数据导入上线推广上线推广技术支持项目实施计划月内容6周8/238/247周10/114周11/292周1/510周12/23阶段产出阶段主要产出汇报与验收项目准备项目范围与目标项目计划项目组织项目启动大会业务蓝图业务蓝图功能设计开发计划业务蓝图汇报系统实现客制化开发源码集成测试报告用户培训文件用户操作手册集成测试汇报系统交付正式环境安装基础资料导入系统上线计划上线准备汇报上线与支持问题反馈清单系统运维手册上线报告上线总结汇报项目风险防范•风险：产品档案、故障模式库等基础数据准备涉及多个部门，无法及时完成•应对：成立专项小组，责任到人，按时间表严格要求•风险：项目时间有限，售前管理的流程与表单不能得到及时确认，或与820的要求存在较大差异而造成销售人员困惑•应对：销售公司总经理多参与讨论，以指定统一的、可执行的流程与表单•风险：短信整合能大大提高效率，但目前没有公司统一的短信平台•应对：借鉴集团资源与经验，在10月初确定公司统一的短信平台•风险：系统上线后对销售人员习惯带来的改变，信息不能及时录入•应对：及时调整各项管理办法，加强宣导与要求，强化落实自上而下、执行力至上！•一不小心就失败。从国外到国内，CRM成功的硕果不少，但失败的案例比比皆是；•CRM不是销售的万能，仅仅是有利的工具。•CRM只是有力武器，不会使用，或不使用，肯定不行。•CRM没有有效的“填充”，就是“皇帝的新衣”。销售管理还是靠“人制”，不是“系统制”，必须制定相应的制度，保证销售信息被“真实地填充”到CRM系统中，该系统才能运转，有生命。•需要资源、需要自上而下的决心和支持、需要自上而下的一些销售行为习惯改变。齐心协心，迈向成功！