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《向万科学习》上册（理论）第一章万科22年持续成长之谜——企业成长战略第二章万科何以成为标杆？——行业领跑战略第三章做加法、做减法与做乘法——企业发展战略第四章以职业经理人为主导——企业治理结构战略第五章创新创造核心竞争力——产品战略第六章以人为本——人力资源战略第七章持续超越顾客不断增长的期望——物业管理体系第八章永续发展的动力源泉——企业文化战略第九章客户是万科永远的伙伴——客户关系管理战略第十章保持持续增长与领路——品牌发展战略第十一章通过变革把握未来——未来战略下册（案例）城市花园系列案例1：深圳万科城案例2：天津东丽湖·万科城案例3：万科假日风景案例4：武汉万科城市花园金色家园系列案例5：万科南京金色家园案例6：成都万科金色家园四季花城系列案例7：广州万科四季花城案例8：深圳万科四季花城自然人文系列案例9：深圳万科十七英里案例10：万科·第五园案例11：广州万科蓝山案例12：万科金域蓝湾案例13：万科水晶城案例14：北京万科西山庭院案例15：深圳万科东海岸案例16：万科蓝山小城万科二十二年持续成长之谜——企业成长战略经营企业以什么为战略目标？作管理者不得不去回答。许多人认为：利润是经营企业的目标也是人以规模为经营企业的目标。万科的经验告诉我们：追求持续成长的健康体质应是经营企业的战略目标。为什么麦当劳能在一个绝对普通、低科技含量的食品行业做得那么红火？因为他们知道怎么做，并以此打造了别人无法模仿的核心竞争力。中国太多企业打一枪换一个地方的方式和态度无法让企业成长。管理大师彼得·德鲁克指出，“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发生。”自2003年在地产行业内率先启动住宅产业化研究以来，万科在住宅标准化生产方面一直走在前列。而在此之前，万科企业组织管理方面的标准化行为和努力，也一直成为行业的学习标杆。有“地产教父”之称的冯仑高调喊出：“学习万科好榜样。”又比如，德鲁克提出客户存在于组织之外，组织必须通过客户实现产品、利润，因此企业的目的只有一个适当的定义——创造客户。以前万科是拿地以后想卖给谁，今天要倒过来，从客户出发，想着拿什么样的地、卖给谁。22年来，一直倡导技术创新，也不停在为房地产行业规范化发展做出贡献的万科，人马换了一拨又一拨，唯有王石，这位自称为职业经理人的创业者，由始至终没有离开过万科一步。作为万科旗帜下的灵魂人物，王石带领着万科打了一场又一场近乎惊险而漂亮的战役。然而比起发生在万科身上的那些精彩故事更难得的，是万科保持了连续22年的稳步成长。中国企业的发展如同中国社会的发展一样跌宕起伏，变化莫测。一批批企业在市场走向成熟的过程中如雨后春笋般快速成长，又一批批企业在无情竞争中没落和消亡，这其中不乏一些很耀眼的名字，如巨人、三株、爱多、秦池等，都曾风光一时，引为时代骄子。此起彼伏的现实，使人们不禁要问，企业健康成长的秘诀到底在哪里？怎样才能使自己管理的企业避免失误，到达光辉灿烂的彼岸？中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但保持10年以上的持续成长，则仿佛马拉松长跑，需要坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，这让那些只善于以一仗定乾坤的企业所望尘莫及。“持续成长”，寥寥四字，饱含了太多的挑战。难怪在吉姆·柯林斯眼中，群星闪耀的美国企业也只有11家得此殊荣。背后萦绕着柯林斯的惊人结论，来看一看万科的“持续成长”，看一看王石和他所领导的万科，会有什么启发？回头细数，当旁观者的眼神再度离开万科，他们会看到更多立志持续成长的中国企业吗？中国企业如何在激烈竞争中持续成长如果按照中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎的观点，关于中国企业如何在激烈竞争中持续成长，他给出五种途径：一、垄断资源二、规模经济三、品牌四、供应链管理能力五、核心技术竞争力和企业成长是目前万科最关注的问题，也是很多新兴企业常常思考的问题。中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎在新书《竞争力与企业成长》中谈到关于企业创新、文化管理、核心竞争力、产业整合和制度环境的基本道理时，曾经有这样一个观点：先做大再做强的企业，最终很难做到“大而强”；先“小而强”再“大而强”才是企业真正成长的规律。因为市场越完善，竞争越激烈，多元化就越难，专业化就越重要。而一个企业的持续成长必须依赖于职业化管理，职业化管理有赖于全社会的信任度。理解完这段话，再回头看万科的发展历程。早在1992年，一直以多元化活跃在改革开放的南中国经济舞台并颇有成绩的深圳万科开始做企业减法，它转向专业化经营的做法确实有着先见之明和决断的魄力以及远见。张维迎所告诫的那些错误，万科也曾经犯过，并为此付出过代价。正是源于这些代价，万科认识到对经济规律的遵从、对人文精神的弘扬才是企业持续发展的根本。企业经营要做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。2006年，万科22岁，对于一个人来说，这正是韶华美好的青春岁月，而对于一个生长在中国，逐渐成为行业标杆的企业来说，走过22年坎坷岁月并开始雄心勃勃地规划进入到下一个10年，并开始规划自己“有质量增长的企业梦想”显得尤其可贵和令人尊敬。资料显示，中国在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。上市公司的资质问题一直是困扰股民信心的头等大事。许多与万科同期上市的公司，其业绩不断下滑甚至已被ST或PT，这是事实。而万科却保持了持续的增长，且历年累计增幅远大于大多数上市公司。这实际涉及到企业可持续发展的问题。在中国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有很“持续”的表现，会看到很多惊喜，无论是创意、形象、还是营销，它们手法很新颖。遗憾的是它们大多没有太久的持续性。在这些企业大做广告而引人注目的时候，人们对它溢美之词不绝于耳，但随着时间的推移，五年、八年、十年以后，这些企业是不是还能够引起人们的关注实在难说。实际上很多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其周期只有六年左右。观察这几年家电市场上叱咤风云的几家企业，行业排名第一、第二位的，突然年年报亏损，数额高达几亿元，这种现象并不鲜见。核心问题因此很快聚集于：企业如何保持可持续性发展。如果按照中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎的观点，关于企业在激烈竞争中保持成长的方式，他给出五种途径：一、垄断资源，二、规模经济，三、品牌，四、供应链管理能力，五、核心技术。他的观点是说，中国目前做的最大的企业依靠的是垄断资源，其次少数企业能够依靠规模经济做大，极少数企业创造了品牌价值，几乎没有企业真正拥有供应链管理能力和核心技术。商业法则具有不可思议的驱动力，终究会为那些乐于尝试的探索者和勇于实践的领跑者带来对下一个目标思考和谋划。二、万科22年成长历程过往22年沧海桑田，能够在22年的大浪淘沙中，存留并且茁壮成长的中国企业，尤其是那些在行业内继续领先的企业，可谓是凤毛麟角。回顾过往，万科的商业实践与战略设计无疑具有明显的标杆效应。成立于1984的万科，迄今历经二十二年的实践和积累，终于成为中国大陆首批公开上市企业之一。2003年，最新数据显示万科销售收入64亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。由1984年创业，到2004年6月30日，万科集团总资产规模136亿元，净资产56亿元，定位于中国房地产业领跑者的万科，以改善中国人居环境为已任，坚持人本主义的居住理念，在全国18个中心城市，22年来成就了40000多个家庭的居住梦想。1、走在住宅标准化的前列万科建立了中国第一个民办的建筑技术研究中心，获得了中国第一个住宅产品的专利。自万科2003年在业内率先启动住宅产业化研究以来，万科在住宅标准化生产方面一直走在国内前列。万科正在致力于住宅建设的工业化和标准化，迎接住宅建造方式革命性的变化。作为一个有社会责任感的房地产企业，万科希望借助行业的产业化和标准化促进中国房地产的品质整体提升，并用此作为更好地回馈社会的唯一途径。万科在此理念下已经形成由以产品为中心转向以客户为中心的观念和服务体系，努力追求客户满意、投资者满意和员工满意的共赢局面。2、企业经营管理绩效显著2001年到2003年，万科公司连续三年荣膺北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“年度中国最受尊敬企业”。万科曾在《福布斯》杂志评选“全球最优秀300家小企业中位居第6名，入选《福布斯》评出的“全球200家最佳中小企业，同时于2003年获得英国《投资者关系》杂志组织全球主要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。2004年，万科集团连续第十年荣获中国人民银行指定评估资信等级最高级：AAA级。3、万科成长历程：由多元到专业在很久以前，当别人问王石“万科是做什么的”时，他只能用排除法，说哪几项生意万科不做。社会上4大支柱9大行业等等说法，也曾令现在这个言必称“专业化”的王石动心，这样使万科在成立之初，就开始走多元化路线。（1）企业成立之初什么赚钱做什么1984年，33岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳创办了万科公司前身——“现代科教仪器展销中心”，企业为国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，万科任经理。这是一个年轻的富有活力和朝气的公司，员工的平均年龄只有24.5岁。企业经营内容比较功利，什么赚钱干什么，他带领67名公司员工，依靠特区特有的条件和政策，开发了内地专业视频器材的专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。与此同时，为拓展业务，他们成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”，这就是现在深圳万科协和有限公司的前身。1985年，进口机电产品市场严重萎缩，王石改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。1986年，他们又引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。（2）逐步实现专业化1988年是万科发生根本性变化的一年。这一年万科通过股份化改组，更名为“深圳万科企业股份有限公司”。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在盈利状态下被卖掉的，目的是为了逐渐实现企业的专业化经营。1997年万科协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场份额的40%，其生产的电话和电视机配件的市场占有率也遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。①转让“怡宝蒸馏水”“怡宝蒸馏水”是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”最早主要生产碳酸饮料。20世纪80年代末碳酸饮料市场开始滑坡，“怡宝”在国内率先开发出新产品蒸馏水。当时，南方市场卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但王石判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。1991年，万科买进“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，蒸馏水的产量只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品；万科买下“怡宝”后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线，第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。短短的3年之间，“怡宝”成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到10万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。但为适应万科长远发展的需要，王石还是把它卖了。②转让万佳百货万佳百货2000年时在深圳已拥有5家分店，营业收入达到13.8亿元，税后利润为3,552万元，分别较1999年增长了60.7%和19.5%。2001年8月28日，万科第12次董事会第5次董事会议决议以475,358,400元人民币向中国华润总公司及其全资控股子公司香港华润集团出售其控股72%的万佳百货股份有限公司的全部股权。通过卖万佳百货，万科获得5亿元急需资金，为万科的核心业务——房地产开发提供了强有力的支持。万科企业的专业化调整带来的威力逐步显现。万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大，由1992年的44.76%上升到1994年的68.58%，1995年进一步增长到75%以上。万科1995年的年报显示，每股盈利达到0.606元；扣除非经常性损益后，净利润还同