第四章-项目执行与监控-V4.0

第四章项目执行与监控IT项目管理Page2项目管理的过程Page3思考既然已经制定了详尽的项目管理计划，那么在执行期间，项目经理是不是只需拿着计划对项目成员的工作下命令、挑毛病就可以了？–良好的计划是成功的一半，另外一半就是按照计划去执行。项目经理要带领项目团队一丝不苟地执行计划；–但是，项目实施的客观环境随时都在变化，项目计划要对项目实施有切实的指导作用，就必须及时识别环境的变化，迅速作出必要的应对和调整；InformationTechnologyProjectManagement,FifthEdition,Copyright2007Page4执行与监控阶段的过程概述Page51.组建团队、分工Page6组建项目团队、分工由项目经理主要负责，依据《人力资源计划》、《人员配备管理计划》，招募（内外部）需要的人员组成项目团队，IT项目团队通常包括如下类型成员：–开发人员–测试人员–部署人员–用户体验人员–……项目经理依《进度计划》为各成员团队分配任务；Page7项目团队最佳实践通常需要召开一个全体人员的动员大会，互相了解，鼓舞士气组建小型专业化团队（一般不超过１０人）在同一地点共同工作（团队内部沟通、与客户沟通都很方便）要求客户加入项目团队（制定特定接口人）全体参与项目重要活动（项目不神秘原则）Page82.执行、汇报绩效指标Page9执行开发团队：依据《进度计划》、《界面设计》、《详细设计》测试团队：依据《进度计划》、《需求说明书》、《测试计划》、《测试用例》采购团队：依据《进度计划》、《采购文件》Page10执行过程中的最佳实践在多团队协作过程中，思考如下几种情况怎么办？–同属开发人员，A的代码需要调用B写的接口，如何确保B的改动实时同步给A，而不造成混乱？–测试团队是否必须等开发完成才能介入？那样既影响总体效率，也容易一次性产生大量Bug，是否测试人员可以和开发人员紧密配合，及时发现Bug并修正？–客户随时都可能提出查看项目的进展成果，为了给客户演示，需要整个团队停止原计划，专门整理出一个可演示版本吗？Page11实例：北京利达智通陈君发的实习总结由于最近的项目组里频繁的调整项目目录，我们组也不可避免的发生了，这就碰到好多时候上传代码的时候发生意外错误。有人就说编译趣味无穷~~的确是，现在有时候编译不通过，重新下一版，好不容易通过了，又发现exe程序起不来！很是让人崩溃，这两天也在这件事情上浪费了不少的时间。这个时候就想到了不知道某本书上写的一段关于项目组中管理代码内容。现在一般项目组里通常管理代码的方式是，服务器上有一个版本，然后大家每天从服务器上下载后，进行自己的编码工作，当工作完成后就提交自己的代码。但是可能有的人不小心把代码提交错误，或者漏提交，这样就造成了服务器上的版本有错误，继而在第二天耽误大家的时间！虽然说每个人都会小心的，可是项目组百十号人，每人一年犯上一两次错误，就会造成很多这样的情况。所以还会有另外一个服务器，这个服务器的作用是当每天工作结束之后有一个人负责将第一号服务器上的版本进行编译，运行，如果没有错误再将第一号服务器上的代码上传到新服务器上。这样就能每天从新服务器上下载代码，将提交的代码放到原来的服务器上，这样就能避免因为提交代码失误而造成耽误大家时间的事件发生。Page12持续集成Page13每日构建Page14汇报&收集绩效指标项目经理需要及时收集项目执行的绩效指标，以了解整体项目的进展情况，常见的方式有：–定期项目内部报告（日、周报）–项目例会（避免“会而不议、议而不决、决而不行”，并做好会议记录）–每日“站立式”会议–电话/电子邮件沟通–面谈–现场检查–项目管理信息系统(Redmine、ProjectServer…..)Page153.评审绩效Page16评审各项绩效指标1.确定（范围、进度、成本、质量）偏差（将现状与基准比较，得出偏差）；2.分析产生偏差原因；3.确定对偏差的态度；1.偏差可控：继续现状，等待下一评审周期；2.偏差不可控：制定纠正偏差的措施，提出变更请求；BAB,Baseline:基准计划；A,Active:实际执行状况；监控点Page17分析范围偏差范围镀金或缩水；•干系人对范围定义和期望存在歧义；•范围变更没有遵循正规的变更控制流程，导致新变更没有在范围基准中体现；不达标；•功能或性能指标没有达到预定的验收标准；•没有验收标准或验收标准不详尽，导致干系人理解分歧；Page18分析进度偏差偏差原因分析–项目团队内部原因，如人员技术欠佳、团队士气不高等–项目执行组织的原因，如管理层支持不力、流程繁琐等–客户原因，如客户配合懈怠、需求事前确定不彻底等–外部原因，如政府批复问题、分包商配合不力等DEMO：在MSProject文件中跟踪项目进度；Page19分析成本偏差（挣值管理EVM)EVM是一种常用的绩效测量方法，综合考虑项目范围、成本与进度指标，就是在既定的范围之下综合考虑进度和成本绩效，以避免单独衡量时间或成本的弊端：•例1：总预算10万，为期10天的项目(每日成本1万,每日完成总任务的10%)，在第3天的时候，成本支出为2万，但任务只完成了10%。这种情况下，成本是节约了还是超支了？•例2：如果第3天时，任务完成了40%，成本支出为5万。这种情况下，进度是快了还是慢了？第3天计划支出第3天实际支出第3天实际完成任务应该支出例1321例2354Page20EVM中的重要概念计划价值(PV)。截止某时点计划要完成的工作的预算价值：PV=计划要完成的工作量×预算单价实际成本(AC)。截至某时点实际已完成工作的实际成本：AC=实际已完成的工作量×实际单价挣值(EV)。截至某时点实际已完成工作的预算价值：EV=实际已完成的工作量×预算单价InformationTechnologyProjectManagement,FifthEdition,Copyright2007第3天计划支出（PV）第3天实际支出（AC）第3天实际完成任务计划支出（EV）例1321例2354Page21挣值(EV)的例子第1天第2天第3天计划鼠标50键盘100U盘200实际鼠标60键盘120第1天的各项值为：PV＝AC＝EV＝挣值(EV)：截至某时间点实际已完成工作的预算价值。Page22挣值分析法操作步骤适用于任何行业的任何项目，操作步骤为：1.针对每个工作包(或控制账户)，某个时间点(或分阶段：周或月的累计值)，计算并监测3个关键指标：计划价值PV、挣值EV、实际成本AC；2.通过以上三个指标计算进度和成本绩效的考查指标：成本偏差CV、成本绩效指数CPI、进度偏差SV、进度绩效指数SPI；3.如有必要，还需进行预测，计算如下指标：完工尚需估算ETC、完工估算EAC、完工尚需绩效指数TCPI；–完工预算(BAC)。整个项目(或工作包)的成本基准，除非已批准变更，否则不能改变；–完工工期(BDAC)。整个项目(或工作包)的进度基准，除非已批准变更，否则不能改变；InformationTechnologyProjectManagement,FifthEdition,Copyright2007Page23类别名称英文缩写含义（截至某时点）计算工式成本绩效成本偏差CV已经发生多少成本偏差，正值节约，负值超支EV-AC成本绩效指数CPI实际花费的每1元钱做了价值多少钱的事（按预算价值算），大于1好，小于1不好EV/AC进度绩效进度偏差SV已经发生多少进度偏差，正值提前，负值落后EV-PV进度绩效指数SPI实际进度是计划进度的百分比，大于1好，小于1不好EV/PV预测指标完工尚需估算ETC重新估算完成剩余工作还需要的成本BAC-EV自下而上估算完工估算EAC重新估算完成整个项目所需要的成本BAC/CPI完工尚需绩效指数TCPI重新估算的、为了在既定的预算内完工，而必须达到的未来绩效水平(BAC-EV)/(BAC-AC)估计完工工期EDAC重新估算完成整个项目的工期BDAC/SPIInformationTechnologyProjectManagement,FifthEdition,Copyright2007Page24挣值管理法练习题目：某任务的总预算成本为1000元、基准工期6周，截至今日按计划应该完成80%工作量，但实际只完成了50%的工作量，实际支出为300元，则：–PV=–AC=–EV=–BAC=–BDAC=–CV=–CPI=–SV=–SPI=–EAC=BAC/CPI=–EDAC=BDAC/SPI=80030050010006周2001.7-3000.6256009.6周Page25挣值管理中EV的估算方法现实中存在一个问题：在某个监控点上，有些工作包正在进行，那么EV值应该如何计算呢？有几种惯例：–50/50规则：工作一旦开始，就认为已经完成了50%的工作量；而后，在整个工作全部完成后，计算另外50%；–20/80规则：工作一旦开始，就认为已经完成了20%的工作量；而后，在整个工作全部完成后，计算另外80%；–0/100规则：工作开始和执行过程中不计算任何工作量，在整个工作全部完成后，计算100%工作量；InformationTechnologyProjectManagement,FifthEdition,Copyright2007Page26在项目进行的第四个月，计划的总费用是10万元，而实际支付是12万元，这个项目的进度如何？A.比时间表提前B.由于成本超支，项目面临困难C.项目将在原来的预算内完成D.提供的信息不足以对这一问题做出判断InformationTechnologyProjectManagement,FifthEdition,Copyright2007EVM练习Page27在项目绩效审核会上，项目经理告诉团队实际成本低于初始估算，进度执行良好，比计划的基准还稍好一些。在这种情况下使用挣值管理，CPI和SPI的指数表现如何？A.CPI1.0;SPI1.0B.CPI1.0;SPI1.0C.CPI1.0;SPI1.0D.CPI1.0;SPI1.0InformationTechnologyProjectManagement,FifthEdition,Copyright2007EVM练习Page28一项偏差报告显示PV=120,EV=100,AC=120.基于上述数据，下列哪种说法是正确的？A.落后于进度，符合预算B.超前于进度，超出预算C.落后于进度，超出预算D.超前于进度，符合预算InformationTechnologyProjectManagement,FifthEdition,Copyright2007EVM练习Page29假设挣值(EV)=350，实际成本(AC)=400，计划值(PV)=325，那么成本偏差(CV)等于A.350B.-75C.400D.-50InformationTechnologyProjectManagement,FifthEdition,Copyright2007EVM练习Page30一般，计算完工估算(EAC)的方法是用完工预算(BAC)：A.除以进度绩效指数(SPI)B.乘以进度绩效指数(SPI)C.乘以费用绩效指数(CPI)D.除以费用绩效指数(CPI)InformationTechnologyProjectManagement,FifthEdition,Copyright2007EVM练习Page31活动PVEVACCVSVCPISPI1装修2500020000185002油漆5000500048003搬入8000200032004清扫200010001500合计新商店开业项目执行报告（截止2009/5/31）新商店开业项目执行报告（仅2009年6月）活动PVEVAC1装修2004001002油漆1500150018003搬入1800190021004清扫500800100计算截止6月末的CV、SV、CP