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华彩咨询机构研究框架2组成部分问题起点终点战略我们的绩效管理方法真正想实现什么目标最低的可行运作成本最大的经济价值衡量标准对于IPM和企业来说，需要什么衡量标准来支持战略相对预算的成本变化绝对经济利润贡献组织承担责任的是谁？承担什么样的责任？“中心”或“总部”区域经理/总裁过程如何设定、控制绩效目标？对例外情况如何处理？月度报告闭环形式的考评体系管理谁负责确保实现组织绩效目标？月度会议讨论个人的行动计划和结果管理技术如何使得IPM信息框架成为可能？MIS及空白表格分析全范围的决策支持工具技巧和能力在实现战略和使系统运转方面需要什么核心技巧财务控制和纪律价值创造和团队奖励和认同如何奖励员工？怎样根据其贡献奖励员工？很少区别对待大幅度的奖金和惩罚文化和沟通如何激励员工的行为？被动的、消极的创新的…3过程及说明1、阐述战略2、形成收益和资本规划3、考评绩效4、精炼行动5、证实战略重点理解规划与实施考评重新做重新确认目标•理解企业核心战略并反映在一个商业模型中•保证在战略意图上达成一致•把过程1产生的输出转换成具体的计划•根据认可的计划和预期来考评和管理绩效•在营运和资本计划方面做策略性的改变•为达到合意的绩效主动管理业务•对基本战略提出挑战关键输入•有关战略意图的各种各样的表述•“稻草人”商业模型和衡量标准•对价值创造机会的初始看法•过程1的输出•业务知识•对资本预算技巧和程序的计划指导•分期引入过程2的输出•董事会议事日程•附带会议结果的输出•过程3的输出•过程3的输出•重新进行战略选择——“押注”关键输出•认可的商业模型•认可的价值创造机会•平衡记分卡表明的公司高层的绩效衡量标准•董事会的认同•战略沟通•和平衡记分卡相联系的收益和资本•被认可计划地执行•董事会的决定和认可行动•会议备忘录•联合决定•已经得到认可的运营层面上变化的实施和整合•一个确定的战略选择•一个重新修正的战略形式过程/规划发动者•CEO•董事会•CEO•董事会•CEO/董事会4控制战略及财务管理办公室服务和信息技术公司发展人力资源或开发市场和产品预测原材料需求争取网络资源管理原材料和供应链设计和建立网络管理和运作这个网络争取客户留住客户获取非网络资源储存和分配资源管理备件拆除设备处理设备接受和检查要求中止送货及盘整部件库存循环挑出处理朝向更低层的行动分析建立一个优秀的绩效衡量管理办法的一个基本原则5研讨会过程：一个概述阐明今天的真实需要为行动增强动力研讨会1研讨会2研讨会3调查/研究输出输出输出讨论和头脑风暴•主要的IPM设计原则和实践•IPM设计原则•干中学•自我评估•分歧的理解和消除•共同目标的设定和阐明•行动计划今天的现实商业问题框架问题高标准要求高水平收益阐明分歧结束时要抓住要点其他行动创造诊断法/修改现存工具其他输入主要的实践博弈外部建议者的输入经理1经理2•经理用“快速跟踪”方法来支持行动•半天的努力•财务总监和被提名者•结束行动计划或经理2实践行动仅作为观察家而邀请来的外部建议者真正的责任承担者6过程和管理发现/观察评估和意义变革的设计原则•由财务部门控制和协调的公司规划过程•由财务总监驱动•由公司总部设定目标•“自下而上”制定的规划•被看成“一次性”的年度规划•最近估计的预算变化•估计总是雄心勃勃的•针对预算进行监督是主要的商业控制•有关没有实现计划的很少能觉察的结果•等等•认可规划的需要•以财务为导向•总部目标并非全部“所有”•在检查行动中没有真正的“障碍”，且没有求助于规划的跟踪行动•在一些有关责任的关键问题上，中间管理缺乏方向•受挫环境•等等•部门的经理人员必须负责规划和管理控制过程•董事会必须要实现与战略和目标一致的绩效•需要一个整合的规划、监督和决策制定过程•需要制定清晰的责任以及与之相称的责任承担框架•等等7战略管理操作架构8明确的发动有效的领导集中目标目标的联结阐明目的和想法清晰的收益阐明障碍商业需要变化的紧迫性有效的计划组合实施充足的资源可以衡量的成功标准实现“快速制胜”接受的文化实施失败实施成功9华彩企业价值管理操作模型价值三层级理论企业价值评估诊断企业价值创造企业价值管理体系VBM价值创新战略企业核心价值企业成长价值企业未来价值价值三维分类模型显性价值评估隐性价值评估调整账面价值法重置成本法直接比较法折现现金流量法EVA/MVA/TVACVA/SVA/TSR华彩价值钻石模型顾客资本价值组织资本价值人力资本价值提高现金流边际收益提高资产配置效益未来的投资增长隐性价值增值企业物理架构价值管理企业心理架构价值管理价值链管理内部交易系统无形资产管理企业文化管理价值导向型业务组合矩阵人力资源管理组织智商组织情商知识管理基于价值的激励体系品牌管理产品服务价值创新战略市场顾客价值创新战略运作体系价值创新战略基于价值的核心能力战略可转移资源战略价值管理型战略地图10华彩价值管理咨询服务项目价值管理咨询价值评估钻石模型价值导向型管理体系价值创新战略价值链管理内部交易系统基于价值的激励体系价值管理型战略地图价值导向型业务组合矩阵基于价值的核心能力战略相关培训11企业价值管理的六个核心环节企业价值管理公司战略及目标，资源配置投资者关系管理投资管理与计划预算业绩衡量体系激励体系变革管理12企业价值诊断•公司高管层理解和接受价值管理理念是价值管理实施最重要的第一步。通常采用的方法是对公司的业务进行价值诊断。123历年业绩价值分析行业价值分析股东价值创造一致性指数分析（SAI）领导力—企业高级管理层如何建立为股东创造价值的工作理念*激励—薪酬制度如何联系股东价值创造*管理报告制度—信息是如何提供的，以支持正确的决策*决策—计划流程是如何构建的，以支持正确的决策*组织和文化—股东价值创造是如何融入组织文化中的通过实施价值诊断，公司高层可以真正了解整个公司及各事业部的真实价值创造情况。甚至可以更详细的了解各下属公司、不同产品、不同客户、价值链上不同环节的价值创造情况，这样可以对公司的各种决策制定、目标设定、资源配置提供支持。价值诊断还有利于了解公司在行业中的真实竞争状况，通过与行业中不同公司进行的价值创造能力对比和基准分析，了解公司价值创造的优势和劣势所在，为制定正确的价值战略提供信息。13发现并全面提升价值策略对公司进行价值诊断的目的不光是为了了解各部门各业务线的价值创造情况，最重要的是公司需要通过价值诊断发现影响价值创造的关键价值驱动杠杆，并通过制定正确的价值提升策略来改善和提高这些驱动杠杆。根本性的价值提升策略可以从四个方面实现：234有机增长，提升现有资产的赢利能力投资增长：投资于产生正EVA的项目上来获取更多的价值增长。Factor3财务策略的调整。1管理资产：通过分析价值创造情况，正确处置损毁价值的资产。14价值管理在公司的战略规划和计划预算中的运用7.在企业整体和各个经营中心层面就价值目标进行沟通价值管理在公司战略规划和计划预算中的运用6.对内部经济利润预测/估值和市场隐含经济利润增长/估值进行比较（必要时重复步骤2和步骤3）3.进行符合价值目标的战略规划和财务预测2.检视企业业务组合，为不同的经营中心设立合适价值目标8.通过价值报告及经济利润驱动要素报告监督业绩及计划执行情况4.通过经济利润驱动要素分析确证这些规划和预测的合理性5.评估目标时间跨度末期各经营中心和企业整体的价值1.建立价值为本的全面目标顾客战略架构流程能力体系16第一层循环：体系－战略－架构－流程－能力第二层循环：能力－体系－战略－架构－流程－能力钻石模型管理循环17学习型组织的修炼个人超越心智模式共同愿景团队学习系统思考18个人终生目标生命中最有价值的事业需要自己去达成的境界现实创造性张力可以打破维持现实的平衡，产生新的向愿景驱动的力量惰性极大，如果没有创造性张力将一直保持下去情绪性张力对自我的怀疑不自信，由于愿景过高引起的焦虑、挫折，大堆任务的积压愿景驱动压制创造性张力VS情绪性张力构成结构性冲突修炼过程精髓．连属于一个更大的整体。．体认生命存在的意义．活出创造型生命力．找到与系统思考的结合原理．愿景的驱动力．创造性张力VS情绪性张力的原理即如何驾驭情绪性张力．潜意识的作用演练．理清个人愿景．掌握创造性张力．练习作抉择19．对周边世界的看法，由此引起．的做法．逻辑思考过程．对某种事物的认识深度心智模式修炼过程精髓．追求真实．开放．与系统思考的．结合原理．辨明拥护与使用的理论．要逐步推论，切勿跳跃或急于讨论．要多元化思考，要能同时兼顾探询他人观点与思考过程，与对自我论点、推论的辩护。演练．区别思辨与自我思考方法。．扭正自己思考过程中的偏见、逻辑错误、思考过程不健全。．区别原始资料、推论过程、假设、概括性结论之间的关系。．练习用左手栏，坦露面对真相的自己。变革最深层的阻力执行力不足，其实来自于该企业所持有的想法、做法与变革的心智模式的抵触思考过程认识深度看法、做法1．原始资料结论没有经过推论过程,引起的跳跃性思维的偏颇、片面性。2．对信息的删节、扭曲、概念化。1．你所拥护的理论，可能并不会被你所使用拥护的来由、程度是否是自我愿景的一部分．结构性冲突．片段式思维探询与辩护的兼顾思考多元化，同时多思考数个层面的问题20修炼过程精髓．团队的使命感．与系统思考的结合原理个人愿景应建设在共同愿景的基础上奉献≠遵从，奉献是勇于抛弃个人旧愿景，融入团队，重建愿景的过程演练建立愿景的过程．分享个人愿景．聆听他人愿景．协助反思辨别个人愿景．共同辨认，分析实态适应性学习VS创造性学习缺乏愿景驱动是反应式的、片段的，是以事件为基础的有愿景驱动的、深切关心的，是以长期目的为基础的自我超越+创造性张力+愿景共同愿景可产生远离了个人愿景的创造性张力．共同愿景会出现成长上限。．如缺乏探询与调和分歧的能力，共同愿景建设无．从谈起。．共同愿景的建立还来自对目标关注时间的长短。21．暂停主观思维，彼此用心聆听，请对方不要单纯讲述概论，要具体的悬挂出他成熟或不成熟的假设观点，供彼此发现差异或分歧，以及提高组织敏感性。．不断挖掘平日不能触及的层次，从思想认识、主观愿望的层面挖掘对方想法背后的心智模式。．不断化解平日彼此对对方的动机、认识的误解、建设性的探讨当时可能的另一种做法或不同做法的差别，并由此总结经验，抽取出使团队学习的知识。习惯性防卫．对可能过于敏锐、破坏性的问题所进行的回避、争吵。．对他人可能反感、不理解、尴尬问题的妥协、概括化。．旁敲侧击、暗示。讨论：以辩护自我主张为主悬挂假设．悬挂观点己方认识条件——以便会议容易进行．悬挂自我最大可能的引伸、细化，以便对方互动．拿出自己的论据资料．拿出自己的推理、逻辑过程．拿出各种其他证据、方案修炼过程精髓．knowledge-space．建立knowledge-space方法、组织、制度．knowledge-space在公司的中心作用．集体智力原理．深度会谈．深度会谈与讨论的组合应用．习惯性防卫的原理演练．悬挂自我假设．对悬挂的假设进行彼此探询，引导他人反思．找到分歧、不一致的地方，持续的挖下去．寻找分歧的根源对此问题进行共识深度会谈22企业的学习障碍一管理思考二归罪于外三缺乏整体思考的积极主动四专注于个别、局部五在环境中无法保持敏感六从经验中学习的错觉七被切割的局部思考组织智商的建设．从错误中、反应中、不连贯的决策中学习．积累相关数据、资料，总结规律、特性，形成相关决策模型、制度、流程。．建设knowledge-space，并不断完善．从运作的循环（阶段、小区间）中进行学习、提升。修炼过程精髓整体观一体观原理结构影响行为系统存在杠杆解系统中基模的运作（十个基模在系统局部的表现）演练．思维地图．系统的梳理．动力思想库23中西战略不同处何在？Step1企业宗旨/战略方向分析Step2三/五年业务发展目标Step3客户及市场需求分析Step4内部分析Step5关键成功要素分析Step6制定策略（总体与子战略）及实施计划Step7财务分析Step8潜在问题和风险分析Step9实施计划中的相互依存关系Step10制定第一年计划STEP1