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人力资源管理与人才梯队建设主讲人：张国良课程背景：纵观当今成功的企业有各种各样的原因或机遇，但失败的企业有一项不变的共性：用错人。正所谓管人难、管好人更难。也正是如此，才有许多的管理者头痛：什么样的人才是优秀的人才？如何才能找到他们？如何留他们？如何让其增值？如何培养其既有个性又服从组织？如何让人才的成本最低？……这些问题不是人力资源部门的事情，而是每一位成功的管理者必须掌握的核心技能，本课程将从经营管理的角度带领学员全面提升管人思维与技能。课程内容引言：经营与管理关系第一讲：高层必备人力理念第二讲：招聘管理与人才甄选第三讲：人才培养与技能提升第四讲：薪酬设计与绩效管理第五讲：员工晋升与职业发展第一讲：高层必备人力理念1、值得思考的问题2、企业的成功=战略×组织能力3、组织能力建立的两大标识4、组织能力模型5、如何构建企业的组织能力6、企业管理就是人力资源的管理7、企业案例：拉面馆老板的烦恼第一讲：高层必备人力理念8、人力资源管理与企业经营关系9、案例：雍正皇帝的治国之策10、人力资源管理的新老三样11、人力资源管理的关键：人岗匹配12、人力资源管理核心理论：双因素理论13、企业人力资源管理成功要素课程内容引言：经营与管理关系第一讲：高层必备人力理念第二讲：招聘管理与人才甄选第三讲：人才培养与技能提升第四讲：薪酬设计与绩效管理第五讲：员工晋升与职业发展第二讲：招聘管理与人才甄选1、选对人比培养人更重要案例：IBM选人理念2、成功招聘关键所在3、选人的方法论——人岗匹配4、按图索骥—素质模型（冰山模型、洋葱模型）5、如何进行有效面试第二讲：招聘管理与人才甄选面试方法一：情景面试法案例：西南航空的情景面试面试方法二：STAR面试法工具：《STAR面试表》8、面试中常见的误区9、如何看人不走眼课程内容引言：经营与管理关系第一讲：高层必备人力理念第二讲：招聘管理与人才甄选第三讲：人才培养与技能提升第四讲：薪酬设计与绩效管理第五讲：员工晋升与职业发展第三讲：人才培养与技能提升1、为何要培育人才2、现代经理人的定位：设计者、仆人、教练与教师3、三种员工培训形式:OFFOJ、OJT、SD4、培训的三个阶段：离散、整合与聚集5、培训有效的“一个中心和两个基本点”6、OJT辅导是最佳的辅导方式第三讲：人才培养与技能提升7、OJT辅导的三大理念8、OJT辅导口诀9、人才培养的其他有效方式课程内容引言：经营与管理关系第一讲：高层必备人力理念第二讲：招聘管理与人才甄选第三讲：人才培养与技能提升第四讲：薪酬设计与绩效管理第五讲：员工晋升与职业发展第四讲：薪酬设计与绩效管理1、薪酬不等于报酬2、薪酬设计的关键在于公平3、案例：薪酬还是“心愁”4、薪酬管理的三原则5、薪酬设计的框架思路6、薪酬策略拟定第四讲：薪酬设计与绩效管理符合企业战略符合企业发展阶段向核心人才倾斜有效激励员工7、宽带薪酬的设计要点8、薪酬支付艺术第四讲：薪酬设计与绩效管理9、绩效管理的目标：三笑10、案例：公牛队如何考核罗德曼11、量化是绩效成功的前提12、绩效管理的8步骤13、绩效管理的职责分工14、绩效管理的量化技术15、绩效结果运用课程内容引言：经营与管理关系第一讲：高层必备人力理念第二讲：招聘管理与人才甄选第三讲：人才培养与技能提升第四讲：薪酬设计与绩效管理第五讲：员工晋升与职业发展第五讲：员工晋升与职业发展1、员工离职的原因分析2、ERG成长理论3、员工关注的12个问题4、留人“铁三角”5、职业发展路径的构建案例1：联合利华的职业生涯规划第五讲：员工晋升与职业发展案例2：华为的职业生涯规划6、企业如何构建员工职业生涯管理体系7、企业职业生涯规管理中的职责分工人才梯队建设--课程目标1、认识到人才梯队建设对组织发展的重要性；2、熟悉人才梯队建设的步骤和流程；3、掌握人才梯队建设的工具和方法；4、学会关键人才的留用技巧。课程大纲一、建立科学人才发展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建设第一招：“画”四、人才梯队建设第二招：“划”五、人才梯队建设第三招：“化”六、人才梯队培养的润滑剂—激励一、建立科学人才发展理念1、案例：从三国看企业梯队建设2、如何构建企业核心竞争力3、案例：GE人才梯队建设4、什么人算是企业的人才5、人才资源管理两大核心6、人事管理-人力资源管理-人力资本管理一、建立科学人才发展理念7、案例：雍正皇帝的治国之策8、实现“人材到”人财”的转换9、如何打造企业的“输血”与“造血”机制课程大纲一、建立科学人才发展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建设第一招：“画”四、人才梯队建设第二招：“划”五、人才梯队建设第三招：“化”六、人才梯队培养的润滑剂—激励二、企业为何建立人才梯队1、何为人才梯队2、人才梯队与企业战略的必要性3、讨论：面对“十个瓶子，七个盖”你怎么办？4、靠能力还是靠机制管理企业5、企业为何会出现人才荒的“囧途”6、企业人才梯队建设误区二、企业为何建立人才梯队7、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”8、如何打造企业的“输血”与“造血”机制9、案例：松下公司的人才梯队建设课程大纲一、建立科学人才发展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建设第一招：“画”四、人才梯队建设第二招：“划”五、人才梯队建设第三招：“化”六、人才梯队培养的润滑剂—激励三、人才梯队建设第一招：“画”1、“画”企业的关键岗位企业人才管理的80/20原则企业人才分类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才如何识别企业的关键岗位举例：某公司的关键岗位演练：画出公司的关键岗位三、人才梯队建设第一招：“画”2、“画”胜任力标准案例讨论：选择谁做取经团队的项目经理什么是素质专业能力和通用能力标准的建立案例：某公司关键岗位的素质标准3、“画”职业发展路径三、人才梯队建设第一招：“画”案例：华为的职业发展通道按照职位进行横向分类按照广度和深度进行纵向分级案例：某公司职业发展通道建立任职资格等级标准案例：人力资源职位任职资格等级标准三、人才梯队建设第一招：“画”滚动式和单线互补式组合相结合4、“画”FKP体系和九宫图何为FKP体系根据FKP体系进行人才分类可持续发展的人力资源流动模型案例：花旗银行的人才培养的“九宫图”课程大纲一、建立科学人才发展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建设第一招：“画”四、人才梯队建设第二招：“划”五、人才梯队建设第三招：“化”六、人才梯队培养的润滑剂—激励四、人才梯队建设第二招：“划”1、“划”人才能力发展规划2、案例：标竿企业六大人才梯队建设原则3、接班制度的六大特征制度公开一致(汇丰银行成功做法）发展能力而非替换职位侦测需求和缺乏落差四、人才梯队建设第二招：“划”持续创新修正高层主管积极参与监控梯队建设4、后备人才培养计划制定原则5、案例“宝钢集团的人才培养计划课程大纲一、建立科学人才发展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建设第一招：“画”四、人才梯队建设第二招：“划”五、人才梯队建设第三招：“化”六、人才梯队培养的润滑剂—激励五、人才梯队建设第三招：“化1、关注能力变化，定期评估能力变化能力评估的内容能力评估的方法能力评估的步骤制定员工能力培养方案员工能力培养实施五、人才梯队建设第三招：“化员工能力培养考核案例：某公司员工能力评估方案案例：某公司员工能力培养方案2、职业变化——人才成长的职业发展员工职业发展路径构建案例：宝钢集团员工职业发展最佳路径课程大纲一、建立科学人才发展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建设第一招：“画”四、人才梯队建设第二招：“划”五、人才梯队建设第三招：“化”六、人才梯队培养的润滑剂—激励六、人才梯队培养的润滑剂—激励1、员工激励的起点——需求2、有关需求激励的基本理论马斯洛需求理论ERG成长理论（案例：美的公司的业务拆分计划）期望理论公平理论六、人才梯队培养的润滑剂—激励强化理论3、案例：雷尼尔现象4、价值激励人，而不是价格激励人5、讨论：人才激励的方法6、人才激励的五种低成本且最有效的方式7、案例：IBM公司蓝色弹性工作制六、人才梯队培养的润滑剂—激励8、案例：微软公司技术人员的办公室9、案例：玫琳凯的员工成长计划10、给你的人才系上“黄丝带”