人力资源经典实用课件：通用的薪酬设计七步法

单项选择:您认为企业应当以哪一个职能作为管理核心,而其它的管理职能必须服从、服务于它?产品财务预算市场营销人力资源管理1234战略5头脑风暴2006年3月佐佳专项调查统计受调查中国企业统计数据6%21%36%12%25%产品财务市场人力资源战略“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”-《财富》产品开发流程供应商管理流程质量管理流程生产计划管理流程……战略远景战略效果不佳本质-执行的障碍没有控制,何谈执行???绩效与薪酬则是管控的核心问题不要被《执行》蒙蔽双眼职位分析绩效管理薪酬管理招聘培训…协同战略中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略?1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析5、设计薪资架构薪酬设计七步法第一步---前期准备6、福利设计3、职位评估或职层排序7、薪酬管理运作体系设计开展前期宣传，组织培训与学习编制推进计划组建薪酬管理变革推进团队职位分析（如有必要）薪酬变革实施前的前期调查12345七步法第一步---“前期准备”活动内容1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析5、设计薪资架构七步法第二步---澄清薪酬战略6、福利设计3、职位评估或职层排序7、薪酬管理运作体系设计管理程序薪酬策略内部的公平性外部的竞争性薪酬文化如何实现薪酬管理的内部公平性竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构倡导什么样的薪酬文化设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价等程序薪酬目标：主要支持哪些人力资源战略目标的实现？薪酬战略的主要内容薪酬结构策略分析矩阵（分析工具）薪酬福利组成部分报酬–现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬-非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要主要目标吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平次重要无关薪酬策略—管理两大基本模式对比以职位为基准职位量化，容易实现内部公平便于薪资成本控制,并与外部市场对比引发人事弊端组织结构变化时需要调整工作灵活性增强时不适用人才作用增强时不适用以能力为基准灵活有助技术人才队伍稳定激励人才成长复杂，难以量化如果缺乏能力素质模型管理,易导致论资排辈日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。123七步法第二步---“澄清薪酬战略”活动内容薪酬战略现状扫描诊断薪酬战略定义分析描述薪酬战略1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析5、设计薪资架构七步法第三步---职位评估或职层排序6、福利设计3、职位评估或职层排序7、薪酬管理运作体系设计薪酬策略职位评估职层排序or职等架构职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。职位评估与职层排序通用性职位评估工具专门设计的职位评估工具HAY三维评估美世IPE码华信惠悦GGS华信惠悦因素分析法翰威特因素分析法从战略核心能力分解因素针对企业设计专有的职位评估工具定量的职位评估工具的两大类别通用性的职位评估工具个性化的职位评估工具优点1.一般都经过大量企业案例验证，要素的确定具有科学性；2.由于经过实操验证，操作人员对于每个因素把握比较精确；3.有数据库支持，有利于外部市场薪资数据的对比。1.具有企业的针对性；2.通过反复讨论，使公司内部达成对评估要素的共识。缺点1.与个性化的工具对比，缺乏企业的针对性；2.内部对评估要素认同上具有一定的沟通成本，需要耐心解释。1.没有经过大量企业案例验证，要素的确定科学性有待检验；2.由于没有经过大量企业案例实操，操作人员对于每个因素把握无法实现精确3.没有数据库支持，不利于外部市场薪资数据对比。定量的职位评估工具的两大类别-对比职位能力影响力思维要求工作控制独立性沟通技巧失误后果佐佳七因素分析法以职责与任职资格为基础的职位评估系统贯穿岗位操作流程的三组因素转换2、影响力3、沟通技巧内部外部4、工作控制幅度难度5、思维能力1、能力投入6、独立性(产出成果)7、失误后果产出佐佳七因素分析法基本原理佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）级别点数因素级别总数123456781、能力21%210721324769102150210---2、影响力10%1007101522324668100---3、独立性16%160616254064101160------4、失误后果13%13061321335282130------5%5065813203250------8%80681320325080------6、工作控制12%12061219304876120------6%608681216223143607、思维能力8%805814254580---------总数10005.1内部5.2外部5、沟通技巧5.3幅度5.4难度权重分数级别点数因素级别总数123456781、能力21%210721324769102150210---2、影响力10%1007101522324668100---3、独立性16%160616254064101160------4、失误后果13%13061321335282130------5%5065813203250------8%80681320325080------6、工作控制12%12061219304876120------6%608681216223143607、思维能力8%805814254580---------总数10005.1内部5.2外部5、沟通技巧5.3幅度5.4难度权重分数运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练操作演练第一步：成立临时的职位评估机构1第二步：对机构的成员进行培训2第三步：开展评估工作3第四步：公布、沟通评估的结果4评估的组织工作步骤职位评估成功的关键控制点——组织形式1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析6、福利设计3、职位评估或职层排序5、设计薪资架构7、薪酬管理运作系统设计薪酬数据收集薪资数据收集-薪资数据收集表123福利数据收集-福利需求调查表福利数据收集-福利现状调查表薪资数据深度分析三个主要内容整体现金总收入（TC）对比123固定收入（GC）对比；薪资结构对比北京上海广洲深圳天津沈阳大连青岛成都10010099.8399.2280.6582.9181.379.8875.43武汉重庆南京昆明苏洲厦门无锡杭洲汕头79.9176.579.578.8783.0885.3683.9383.283.2城市薪资转换指数城市薪资转换指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京、上海为100。薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分）与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下面等式来表达：logeY=a+bx上面公式中的Y表示薪资数据，X则表示薪资等级，a是线条在Y轴上的拦截点，因此它被称为Y轴的截距，斜率b表明X每增加或减少一个单位，Y所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近1．0。相关系数的平方则表明因变量Y变异中的多大比例可以用自变量X来解释。薪资数据外部对比运用技术-回归分析XX机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析05101520职等固定薪资XX机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析024681012141618职等税前现金总收入回归分析-市场薪资对比（中位值）案例薪资回归分析对比案例演示福利对比福利系统基本福利补充福利国家法律的规定市场通行的做法福利对比案例演示1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析七步法第五步---设计薪资架构6、福利设计3、职位评估或职层排序5、设计薪资架构7、薪酬管理运作系统设计2.确定固定工资中位值和级差3.确定固定工资带宽1.建立和调整市场薪资曲线4.决定变动工资占固定工资的比例设计薪资架构的四步曲建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点123456789101112131415RMB高RMB低案例:选择10等为基准职等职等薪资职等acbdfeg薪资政策线级差是指高一职等薪资中位值与相对低一职等薪资中位值差距确定固定工资中位值和级差案例XX公司固定收入薪资构架G50P最小值中位值最大值级差带宽下重合薪资比率21226414956164521794820%1.343154811762419563215020.1922%0.111.264195422095723262255670.1922%0.141.195246692480827661305140.1923%0.161.126311402955433100366460.2024%0.171.067393093542441800481760.2636%0.171.068496204449252500605080.2636%0.291.069626375586566200765350.2637%0.291.0610790687046483500965360.2637%0.291.061199809886081050001213920.2637%0.301.05121259901100001320001540000.2640%0.351.05131590421382721680001977280.2743%0.361.06142007621761322140002518680.2743%0.361.07152534262220412720003219590.2745%0.391.07163199052816333450004083670.2745%0.401.08中位值级差%RMB100,000115,000134,550161,460196,981245,226较高职等的中位值公式=-------------------------------------1x100%较低职等的中位值()建立中位值和中位值级差的练习建立中位值和中位值级差的练习(续前)公式:较低职等的中位值：除以(1+中位值级差)较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差)Level15%20%25%190,00023490,00056790,000根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线[]范围宽度%最大值最小值()-1x100公式:-20%+20%50%宽度-15%+15%35%宽度中位值=最小值2+范围宽度=2中位值()最大值=()1+范围宽度最小值确定固定工资中位值带宽各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。1.中位值=RMB80,790带宽＝35%计算最大值和最小值最小值:最大值:2.最小值=RMB68,000最大值=RMB102,000计算中位值及带宽中位值:带宽:确定固定工资定中位值带宽练习3.带宽=50%最大值=RMB89,000计算中位值和最小值.中位值:最小值:2003年（第一次）薪资架构调整051015202004年（第二次）薪资架构调整051015202005年（第三次）薪资架构调整05101520薪资计划平衡两大要点：1、薪资总额的预算控制2、薪资架构的调整案例XX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）决定变动工资占固定工资的比例19等以上18,1716,15,14,13,1211,10,98,7,6,5,43,2,1100%52.5%37.5%30%2