第四章 组织职能

第四章组织职能一、组织职能概述二、部门划分与组织结构类型三、组织中的职权配置四、人力资源管理一、组织职能概述（一）组织职能的含义及内容1、组织人们为实现特定目标而形成的系统集合。共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的目标特征：分工与合作，以获取专业化优势。组织是一个社会技术系统组织是有意识形成的职位结构从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。2、组织职能建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。组织职能的过程：⑴职位设计。明确实现目标所必需的各项活动、业务，并加以分类，从而形成职位。⑵划分部门。将这些活动进行组合，形成可以管理的部门或单位。⑶职权配置。将监督各部门或单位所必需的职权授予管理者。⑷人力资源管理。⑸协调整合。从纵横二方面对组织结构进行协调和整合，以形成精干高效的有机整体。此时，组织整体具有各部分无法替代的功能，部分以整体的存在为目的，任何一个部分的独立存在将不再具有意义。⑹组织变革。组织活动是动态的，随组织内外环境的变化而变化。3、组织结构组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。同样的人员，由于排列组合不同，组织的效能会表现出很大差异总经理生产副总生产科质量科车间……总经理生产副总生产科车间……质量科总经理计划科财务科其他总经理计划财务科其他质量问题老是解决不了组织结构的二类特征：（1）结构性特征(structuraldimension)：用来描述一个组织的内部特征。可以对不同组织加以衡量和比较。（2）背景性特征(contextualdimension)：形成和影响结构性特征的因素。要认识、理解或评价一个组织，必须同时从结构性特征和背景性特征二方面加以考察。组织结构影响组织结构的因素(背景性因素)环境组织结构的特征描述(结构性因素)正规化专门化标准化职权构造复杂化集权化专业化人员构成图:组织结构的二类特征组织的结构性特性说明⑴正规化(formalization)规章、制度、程序等正式书面文件的多寡程度。⑵专门化(specialization)专业化分工的程度⑶标准化(standardization)相似活动以统一的方式实施的程度⑷职权构造(hierarchyofauthority)人们之间的报告指挥关系⑸复杂化(complexity)活动或子系统的多少。可从横向、纵向、区域三个方面考察⑹集权化(centralization)职权在各层次间的分布⑺专业化(professionalism)组织成员受正式教育或培训的程度一般用雇员的平均受教育年限来衡量⑻人员构成(personnelratios)人员在不同职能或部门间的配置情况组织的背景性特性说明⑴规模(size)一般用人数衡量规模越大，组织结构往往越复杂⑵技术(organizationaltechnology)将输入转化为输出的措施和手段---常规技术或非常规技术⑶环境(environment)包括了组织边界之外的所有要素。一般用稳定性和复杂性二个指标衡量⑷战略(strategy)Chandler：“结构跟着战略走”不同的战略选择往往意味着不同的结构⑸文化(culture)雇员共同拥有的基本价值观、信念、观点等的集合。如：平等、尊重、守法、顾客至上……4．组织理论的发展4.1.古典组织理论：以韦伯的官僚组织为代表。强调结构化、规则化、稳定性。——官僚型结构4．2．行为组织理论：以利克特（R·Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。松散、分权、民主——参与型结构4．3．权变组织理论适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：a.战略：A·Chandler：“结构跟战略走”低成本战略---机械式结构多角化战略---有机式结构b.规模：小规模---集权化;大规模---分权化c.技术：佩罗（C·Perrow）：常规技术------机械式非常规技术------有机式d.环境：稳定---机械式;不稳定---有机式e.组织生命周期：机械结构与有机结构的比较：特点机械结构有机结构外部环境稳定、简单、确定变动、复杂、不确定专业化程度高低职权集中程度集中于高层集中于每一层中有能力的人如何解决冲突由领导解决由相互作用解决信息沟通垂直沟通横向沟通忠诚的对象制度任务和群体影响力的基础建立在职权基础上建立在个人能力基础上规章制度多少钢铁厂军队软件开发公司大学（二）管理幅度与层次结构管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与组织规模成正比，与管理幅度成反比。效率人数管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。这一人数是有限的，过大或过小都会降低管理效率。管理幅度与管理效率的关系[案例]刘先生走马上任,成为南方某制药公司驻天津办事处主任。刘先生招聘了40位员工，他们是清一色的销售员，办事处不制造药品，也不用进行产品开发，他们是卖药的。但是，如何管理这40个人，却让刘先生着实费了些脑筋。开始，考虑到员工的工作性质相同，精力充沛的刘先生实实在在地成了办事处的头，每个员工都直接向刘先生汇报，办事处没有中间层次，实行的是刘先生的一元化领导。事后，刘先生回忆当时的经历时感慨地说：“当时感觉实在是太累了。”这样的状况持续不长一段时间后，刘先生不得不作出调整。他把员工平均分成两个组，每个组选出一名优秀成员作组长，直接向他汇报。当问及这样做的效果时，刘先生说：“我有两种明显的感受，一是闲得无聊，总觉得没有事情干，所以主动过问各组长的情况，有时甚至情不自禁地帮助组长做事情；二是整天总是提心吊胆。“你要知道，一个组长出错，可就是50%啊！”刘先生似乎仍然心有余悸地说。很快，刘先生对办事处的组织结构进一步做了调整，他把员工平均分成了5个组，并直接管理起了5个组长。“我发现这最适合我的办事处，这种结构一直沿用至今。”刘先生不无自豪地说。影响管理幅度的因素：1）管理者的素质和能力2）下属的素质和能力3）工作相似性4）环境：稳定--幅度大；不稳定--幅度小5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手……管理幅度与层次关系：（成反比）层次11124831664464512525640966102474096AB层次=7层次=5管理人员=1365管理人员=585（减少780人）锥型结构：tallstructure扁平型结构：Flatstructure优点：-灵活，环境适应性好-信息纵向流通快、失真小-管理费用低-组织成员参与度高缺点：-控制不充分-行政效率较低安东尼结构：层次结构的特征描述美国斯隆学院提出层次项目战略规划战术计划运行管理上层中层基层主要关心的问题是否上马什么时候上马怎样上马怎样干好时间幅度3--5年半年—2年周或月视野宽广中等狭窄信息来源外部为主内部为主外部为辅内部信息特征高度综合中等汇总详尽不确定程度高中低（三）组织中的职位设计组织可看作是由各种职位构成的具有特定功能的有机体。组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。职位设计就是将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）。组织中每一个职位存在并有意义，必须具备以下特征：1）具有明确的可检验的目标；2）具有明确的职责；3）具有明确的职权。职位的多样性：--有些是常规性工作，有些非常规性。--有些要求广泛、多样的技能，有些只要求单一的技能。--有些必须按严格的程序，有些则相当自由。职位设计的演化1）按照专业化分工的原则设计职位单调、枯燥、厌烦，工作间协调成本上升2）职位扩大化将几项工作合并的横向扩展3）职位丰富化充实和丰富工作内容，增加工作的内在意义、挑战性和成就感4）职位轮换：5）工作团队（workteam）当职位设计不是围绕个人而是围绕群体时，即工作团队研究表明：当完成任务需要多种技能、经验和判断，那么通常团队比个人做得更好。思考：职位设计演化的原因是什么？根据职务特征模型，任何职务都可以从五个核心维度进行描述：技能多样性（Skillvariety），指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度；任务同一性（Taskidentity），指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度；任务重要性（Tasksignificance），指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度；自主性（Autonomy），指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所适用的方法方面提供的实质性自由、自主的程度；反馈（Feedback），指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。职务特征模型（Jobcharacteristicsmodel，JCM）作为一种职务设计的理论框架，它确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。职务特征模型（Jobcharacteristicsmodel，JCM）激励潜力得分（MPS）反馈自主性/3重要性任务同一性任务多样样技能MPSMPS得分越高，则人们对该职位的满意程度和激励程度越高。但这一结论受到个人成长需要强度的中和与调整。职务特征模型为管理者从事职务设计提供了具体的指导：1.合并任务。管理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。这将使技能多样性和任务同一性得到提高。2.形成自然的工作单位。管理者应当将任务设计成一种完整、具有同一性、有意义的工作。这可使员工产生这项工作归属与我的感觉。3.建立起客户联系。顾客是员工所做出的产品或服务的使用者。要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。4.纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。5.开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效如何。职位设计的要求应着眼于顾客满意。着眼于雇员满意。雇员满意是顾客满意的前提和关键。着眼于组织利益。质量、安全、环保……二、部门划分与组织结构类型（一）部门化部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。划分部门就是要确定任务分配和责任的归属。部门划分的原则：1）精干原则：力求维持最少的部门2）弹性原则：3）目标实现原则：4）任务平衡原则5）监督与执行分立原则部门划分的方法：1、按职能划分部门按不同类型的活动设立不同的部门，相同性质的工作合并在一起，如生产、销售、财务等。--传统、最普遍同一职能在不同组织中的重要性是不一样的。优点：使各部门充分发挥专业优势缺点：部门主义、忽视整体目标，部门间协调困难隧道视野难以对部门进行绩效评价；不利于全面型人才的培养。适用：组织规模较小、产品较少图：P134IBM总部行业部门（金融业、保险业等）美洲区其它区亚太区欧洲区产业部门（PC机、大型机等）各分公司行业部门产业部门各分公司各分公司各分公司行业部门行业部门行业部门产业部门产业部门产业部门2、按产品（业务）划分部门优点：有利于产品改进；有利于部门内协调；有利于利润考核；有利于培养全面型人才。缺点：对部门主管的要求高；部门化倾向；管理费用高（机构重叠）适用：规模大、产品多、产品之间差异大。产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、咨询部等。图：P1353、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）IBM总部行业部门（金融业、保险业等）美洲区其它区亚太区欧洲区产业部门（PC机、大型机等）各分公司行业部门产业部门各分公司各分公司各分公司行业部门行业部门行业部门产业部门产业部门产业部门4、按顾客划分：前提