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房地产营销公司人才流失浅析随着经济的发展和人们对房屋居住的需求的不断提高，房地产业迅速成为朝阳产业，并成为国民经济的支柱产业。大力发展房地产产业，对于解决旧城改造，改善人民的居住水平，乃至城市的发展，具有十分重要的意义。中国房地产业的兴起和发展，国家宏观调控的不断加强和稳固,并逐渐成熟，房地产随着房地产开发微利时代的趋近，对房地产营销市场探索的深入，竞争激烈的房地产营销时代己经到来。不言而喻,房地产营销人才倍受企业、开发商所终极关注,拥有一个强有力的营销人才队伍将会为企业带来好的发展.然而营销人才不断流失一直是各房地产企业、开发商的一块坚石.企业要有好的发展，必須要有大量的营销人才，因此人才流失已給房地产企业造成了重大危机，人才危机对企业的长期发展又构成重大威胁。据调查,2004年-2005年企业营销人才的平均流失率为16.5%,其中房地产的流失率最高，近30%.专家认为人才流失率在5%-15%是良性,有利于企业的发展和换血,增加企业的竞争力.但是,现在我国许多房产企业的人才流动并不能算是一种健康的流动,一个重要的原因就是人才流出不流进,或者不像管理者预期的那样流进,远远高与其上线造成大量人才流失,甚至一些营销人员尽带走公司的重要机密,给企业、开发商造成强大的损失.如何防止人才流失，为企业的发展留住人才，已成为房地产企业管理者必須面对和解決的問題。一、房地产企业人才流失原因及分析目前房地产市场竞争激烈，企业面临着来自同行业、同系统、同地区及其它竞争对手的种种直接对抗性的竞争压力，随着市场经济体制改革的深入和房地产企业人才争夺战的加剧，企业员工为了获得更好的报酬，更优越的生存空间，更好的发展，“跳槽”已成了普遍存在的现象，这导致了某些房地产企业营销人才大量流失。一旦这些人才流失了,企业马上就会面临人才断档,必将影响企业的经营和发展。据不完全统计,近年来我国房地产企业的营销人才流动率接近30%,而有一些企业竟达到了40%,其中大多数都存在不同程度的人才流失。跳槽越来越多，而企业动辄依赖招聘，人力资源管理成本越来越高。调查显示：参加工作以来，跳过一到两次槽的被访者占调查人数总数的46．5％，跳槽3到5次的占43．7％，少数被访者（9．8％）跳槽超过6次以上；且近2／3的被访者表示：如果有可能，还会继续跳槽。可见，在经济体制及政治体制改革日渐深入的今天，跳槽已成为全行业的一个普遍的现象。对于一个房地产企业来说，人才跳槽亦是其人才流失的主要原因。如何防止人才流失，如何降低人才跳槽率，降低人才流失率，这是摆在人力资源管理者面前的一个现实问题。欲治其病，必先查其因。我们可以从房地产企业人才流失的原因着手，提出解决的办法。根据调查分析，近年来房地产企业营销人才流失的原因主要集中在以下几个方面：（一）房地产企业营销人才缺乏必要的发展空间和成长机会目前，成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国房地产企业总体来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。主要表现在：一方面，企业自身发展的前景不明确，一块楼盘开发以后到了末盘不知下一步的开发目标。由于我国许多房产企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就没有长远发展战略目标，使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工，人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。另一方面，企业为员工提供的成长空间有限。这首先表现在，家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的，家庭成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的营销人才走向最高决策层的通路，限制了非家族成员的发展空间。其次，企业为员工提供的培训机会十分有限，而有统计资料表明，在培训机会少的情况下，44%的员工会在1年之内更换工作。（二）房地产企业管理制度不健全房地产企业内部管理制度不完善，内部管理缺乏科学性，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。由于没有明确的工作标准，员工即使再努力工作，也难以获得企业的认可。还有些房产企业由于事业高速发展，经营的目标一味的是做大和做强企业，以至于内部管理的疏忽和怠慢，导致了许多制度规范建设的不完善。企业管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范。即使有部分规范，实际上也引起不了大家的重视，工作追求简单直接，远远达不到现代企业制度的要求。甚至有部分房地产企业，实行原始的家族式管理，在工资、福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高的状况，在企业的诸多方面实行家族企业特有的双重标准。故使营销人员不满跳槽和选择离开，以至人才流失.（三）房地产企业缺乏有效的激励机制房地产企业的激励机制在某种程度上决定了房地产企业的人才竞争力，由于房地产企业自身限制，没能运用科学的理论分析工具去分析营销人员的真实需求并设计出适合不同营销人员的不同激励措施，难以真正激励营销人员，激发他们在工作中的积极性、主动性和创造性。很多房地产企业薪酬体系设计存在缺陷，具体体现为：第一，绩效考评不完善，薪酬发放随意性较强。第二，薪酬形式单一，缺乏灵活性。人员除了每月的工资和佣金，很难享受到养老保险、医疗保险、住房补贴等福利待遇。第三，不注重保健因素、忽视激励因素。大多数房产企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制，只考虑到了保健因素而忽视了激励因素。第四，部分房地产企业拖欠佣金，一连两三个才发放部分的佣金,剩下的再带到下次的发放。第五，高层和中层基层人员的工资福利差距较大。这些都导致人员心理不平衡，工作积极性受挫，人才容易流失。(四)同行业、对手间的竞争加剧房地产市场的不断扩大，同行业竞争不断加剧。一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手和同行业，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和“营销”具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似，同行业在招入这些人才后人员很快能够适应工作岗位和工作环境，减少公司的招聘费用和降低成本。正因如此，公司培养的优秀营销人才，如营销骨干或是职业经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀营销人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀营销人才离职的一个重要原因。(五)缺乏企业文化,难以形成对人才的向心力一些房地产企业认为企业文化就是企业精神或企业价值观，或者就是企业的核心理念或行为规范，等等。其实，企业文化涵盖了企业和企业人的一切思想和行为，是企业和企业人信奉并付诸于实践的价值理念，是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。在实际中，有的企业建立了所谓的“企业文化”，但它更关注的是企业文化外在的表现形式，甚至认为企业文化就是企业和员工外在形象、豪言壮语和文体活动等.由于缺乏对企业文化的建设、实施和完善,难以形成对营销人才的向心力导致人才流失。二、房地产企业营销人才流失的对策(一)为企业营销人员提供必要的发展空间和成长机会由于社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的人员越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此，企业要留住营销人才就必须努力为营销人员提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远发展目标，并将发展目标与企业的营销人员紧密联系，使人员能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会和空间。让营销人员根据自身的优势和潜力自我设计，可选择管理型，亦可选择性方向，以促进个人发展目标和企业人才培养的战略目标的共同实现。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为人员创造良好的就业发展环境。(二)合理、科学的健全企业管理制度明确各管理部门、营销部管理职责和权限的同时，要明确管理部门之间、管理部门与营销部之间在管理上的联系和制约。经过一段时间的运行，要通过调整管理机构和管理人员配置，使企业的管理体系得到健全。要使企业的管理体系实现有效的运作，人力资源是保证。这种保证体现在各个管理岗位上的人员应具备相应的任职资格、相应的工作资历和能力。任职资格包括学历、专业技术职称、上岗资格证书等；工作资历是指从业人员从事某一方面工作的经历的积累；工作能力是指从业人员做好某一方面工作的能力和水平。其次：人力资源建立预警机制人才危机管理机制，在人才流失以后竟快招到人才减少人才流失后的危机。房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了房地产营销从业人员必须要具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。人员利益和价值要靠薪酬激励回报来体现。因此，企业在这方面的制度建设至关重要。绝对不能只想着企业自身一方，或老板自己一方，双赢思维要有实际终极体现。更不能出现家族成员在工资、福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高这种致命的管理,随着市场经济日趋竞争,家族式的企业管理在慢慢被淘汰和取代。总的原则是薪酬激励制度要公平合理，利益分享,从而有助于企业留住人才，健康发展，长远发展。(三)建立健全有效的激励机制建立健全人才管理激励机制。房地产企业建立健全激励机制要从克服目前激励机制存在的弊端人手。首先，在保证物质激励的基础上，加强精神激励，真正做到“以人为本”。精神激励能在更高层次上调动员工的积极性，其激励作用深度大，维持时间长。精神激励的手段多种多样，如：给员工以挑战性工作，实行员工参与式管理，给员工以工作上的成就感等，其核心是注重人、关心人、尊重人。如果一个企业对员工的全部激励就是物质的话，那么员工与企业购买的设备就几乎等同一致，“以人为本”就是自欺欺人。其次，要注重长期激励。不可否认，短期激励在提高员工的工作积极性方面具有重要作用，但单纯的短期激励，会导致员工的短期行为而损害企业的长期利益。因此，房地产企业在实施短期激励的同时，也要适当运用长期激励，将企业的经营业绩和员工的切身利益紧密联系起来。如人员持股、参股等激励措施能促使人员行为长期化，与奖金、销售提成等短期激励手段相比，其激励效果更显著、更长远。(四)完善考核机制，公平竞争的用人，留住人才建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制，正确的评估人才的价值，正确的评价人才对企业的贡献值，以此为依据，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。可以尝试用股票期权、等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在绩效考核和薪酬福利方面，房地产企业因为其与生俱来的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成员倾斜，这是最可能挫伤职业经理人积极性的。正所谓:知己知彼方可百战百胜，了解自己的竞争对手，注意他们的一举一动，针对企业自身的特点制定相关的措施来激励和留住人才。要给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体人员创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。用优秀的企业文化留住人才，让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。(五)营造好的企业文化，以事业留住人才企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业全体人员普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范.企业文化要得到有效地实施，就必须建立在信任的基础上，这里的信任包括上级对下属的领导艺术和团队成员之间彼此的默契。对于前者而言，上级所持的信任态度实际上是“法治”胜过“人治”的管理原则。可以想像，如果一个企业的老总经常说：“每一件事，我不经手就一定会出错”，并引以为自豪，那么他肯定留不住人才，也造就不出一流的人员队伍；或者作为一个部门经理，经常在非工作时间接到老总的查访电话，跟着这样的上级工作，其心理负担可想而知。老总不论大小事都亲自参与，就不可能见到企业文化的实效。对后者而言，团队作为公司组织中的基本“细胞”，成员之间