凯洛格企业大学交流材料

PAGE1CONSULTING/TRAINING/E-LEARNING我们对企业大学的研究与发现企业大学在中国的挑战与建议PAGE2KeyLogic提供企业人才发展综合解决方案领导力模型学习地图设计企业大学规划哈佛商学在线定制电子课件学习社区行业课程测评定制开发课程国际品牌课程方案设计学习技术课程内容PAGE3KeyLogic整合全球资源，提供客户世界级学习资源凯洛格哈佛商学院哈佛商学在线哈佛商业评论沃顿商学院MIT:麻省理工学院IDEO：美国最佳创新公司Bersin：美国最佳培训研究机构VitalSmarts：美国最佳课程机构ZF:美国著名领导力发展机构PAGE4王玥先生现任凯洛格公司资深副总裁、董事合伙人，并担任哈佛商学院出版集团企业学习业务（中国）负责人，同时任北京大学国际EMBA班，清华大学经管学院总裁班、人大商学院EDP课程客座教授，也活跃于ASTD（美国培训发展年会）等国际学术论坛和GE中国《创新与领导力战略论坛》知名国际公司讲坛。王玥先生曾带领团队帮助中海油、中移动集团、国家电网、东风汽车、国航集团、南航集团、首都机场集团、腾讯公司、万科公司、李宁公司、德国大众、安利中国、招商银行、中信银行等数十家国内外领先企业的人才体系构建和组织能力建设项目。其中多个项目获得哈佛商业评论年度管理行动奖等权威奖项。分享人：王玥PAGE5杨忠伟先生现任凯洛格公司副总裁、凯洛格上海公司总经理。在20多年的职业生涯中，杨先生先后在GE公司担任全球学习-克劳顿维尔领导力中心战略客户高层管理培训负责人、塑料业务整合营销总经理、塑料业务客户创意中心总经理等不同管理工作。杨先生具有丰富的高层管理培训与发展经验，专注于领导变革，创新思维，商务营销，领导力发展等领域的知识和经验的传授与分享，曾连续5年协助GE高层和中组部在GE美国克劳顿维尔领导力中心举行中国CEO高层管理研讨会。杨先生服务的客户包括电力，煤炭，航空，医疗，金融等领域的行业领先企业。分享人：杨忠伟PAGE6什么是企业大学？PAGE7企业大学是这样一种教育体，它是一种战略性的工具，其职责是通过培养个体和组织学习活动来辅助公司实现自己的使命。--《企业大学》，MarkAllen，2002企业大学一种重要的战略工具哈佛商学院卡普兰教授资料来源：平衡计分卡，TheBalancedScoreCard，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)客户层面运营层面学习发展层面财务层面平衡计分卡BSC四层面PAGE8很多企业感到，原有培训中心定位无法满足战略需求，需要转型为企业大学传统培训中心Documentnumber9企业大学核心能力要求角色定位典型特征培训事务专家提升个人能力以培训课程为中心专注于已有的或通用知识传播培训功能孤立，与绩效、职业晋升等关联不大业务合作伙伴或战略推动者提升组织能力以业务绩效为导向开展前瞻性的学习研讨培训与HR其他模块紧密关联业务战略解读能力教学设计能力绩效咨询能力培训需求调研能力培训课程开发能力培训实施能力培训资源拓展能力世界范围内，企业大学作为有效的战略工具，在二战后大量涌现公司名称企业大学名称CaterpillarCaterpillarUniversityGECrotonVilleInstituteHPHPBusinessSchoolMotorolaMotorolaUniversityGMGMUniversityCiscoCiscoNetworkInstituteIntelIntelUniversityMcDonald'sHamburgerUniversity公司建立时间企业大学建立时间192576200118926419561939622001192846197419081919271984131997196871975195561961世界一流的企业大都建有自己的企业大学世界经济大事件2001年美国经济衰退1954-1956年美国经济衰退1973-1975年石油危机1973-1975年石油危机美国经济持续8年繁荣首次美元危机2001年美国经济衰退*大萧条前美国经济持续繁荣*注：HP中国商学院成立Documentnumber10企业大学对公司的发展具有不同的战略意义促动战略变革培养关键人才积淀组织智慧打造组织文化PAGE11近年来，成立的部分国内企业大学列表忠良书院2007年企业企业大学成立时间海尔大学1999年中国移动通信学院2000年中海油管理干部学院2008年国航大学2007年中国电信学院2008年平安金融学院2001年宝钢人才开发院2007年Documentnumber12部分国内企业大学设施中国银行国际金融研修院中粮集团忠良书院中国移动管理学院中国电信学院华为大学平安金融培训学院德国大众汽车学院银联学院13自1993年，中国共诞生约350家企业大学*，越来越成为高管层应对人才瓶颈与战略变革的重要工具零售/连锁电信其他（地产/燃气/钢铁等）注*：统计含在华外资企业多元控股集团能源/电力医药PAGE14然而与国外标杆相比，中国企业大学总体仍然深陷于培训事务专家角色，处于初级发展阶段注：分数表示实际工作的侧重程度和价值程度，总分为10分值业务发展业务发展伙伴伙伴变革推动变革推动者者事事务专务专家家员工绩效员工绩效顾问顾问123443211234培训事务专家54321中国水平线国际水平线555业务合作伙伴员工发展顾问变革推动者PAGE15中国企业大学面临的挑战1：定位不明服务对象服务内容高层中层基层专业力（专业知识技能）领导力文化力（文化与价值观）企业大学服务对象与服务内容企业大学在组织中的定位PAGE16问题1：多元化集团企业大学的定位问题2：企业大学与人力资源部关系问题3：业务部门在企业大学中的参与？问题4：企业大学的管理决策机构设置？问题5：企业大学自身的组织架构设置？示例：泰康人寿大学定位案例服务对象高层服务内容中层基层专业力（专业知识技能）领导力文化力（文化与价值观）泰康人寿大学的战略定位定位？愿景？功能规划？217战略定位规划示例：首都机场集团学院规划的五年发展计划领导力非体系化体系化专业化战略联动2009年2010年2011年2012年2013年建立高级技能人才专家库引入外部优秀课件资源完成部分领导力提升项目领导力素质模型建立分层领导力培养体系与讲师体系针对高管和后备的品牌项目领导力培养与梯队建设挂钩决策层参与领导力培养体系领导培养与业务问题结合领导力评估体系建立学院主导，领导力发展与战略对话与研讨相结合建立了开放的学院学习氛围建立知识目录实施战略、机场运营研究项目建立知识管理体系及数据库学院形成独立的业务咨询能力和标杆研究能力设计学习地图形成在运营业务问题分析和研究基础上的学习项目设计能力，问题成为发展动力形成较为完整的机场运营课程体系和常态培训项目建立高技能人才评聘标准初步形成高技能人才校企联合培养体系建立专家论坛和实践社区建立机场运营讲师体系*开发重点机场运营课程*机场运营研究高技能18最佳实践：西安杨森大学将课程体系与业务核心环节紧密结合结合打造医药行业“黄埔军校”挑战2：企业大学运营与业务脱节PAGE19挑战3：培训成为孤岛，未能与人力资源其他模块（绩效、职业发展等）紧密集成PAGE29发展评估网上学院高技能人才培养经营战略领导力培养人才管理战略规划核心人才战略关键指标与监测流程监控系统战略招聘/选拔人才测评候选人才库外包轮岗/挂职潜力人才发掘后备人才培养计划领导力核心价值观工作分析常规项目教练式辅导外包&招聘绩效薪酬继任者计划能力管理能力素质模型能力评估薪酬规划绩效薪酬学习管理战略规划企业学习战略学习组织规划学习系统规划HR其他模块学习与发作为企业人才培养中的重要一环，企业大学在人力资源各个模块中需要相互支持与合作学习与发展认证研究展Documentnumber21目标设定/分解360度评估员工发展规划示例：覆盖全体员工的国航“人才管道”未达预期符合预期超出预期绩效评估和管理经验——“What”关键人才领导力问题待发展评价人才盘点领导力培养个人领导力培养计划国际外派新市场开拓岗位轮换成为讲师领导力测评辅导反馈行动实践商业教育领导力培养项目部门人才库公司核心人才库岗位晋升、任用各级员工未达预期符合预期超出预期领导行为——“How”Documentnumber22高层主管领导上级主管高层人才盘点部门人才盘点部门管理团队部门管理团队相关职能团队学习发展委员会部门HRPAGE23挑战4：缺乏系统的课程体系，中国企业大学平均仅有10%构建系统课程体系，并仅开发完成其中的50%内容需求51.8%10.7%企业大学是否绘制员工学习地图/课程体系？37.5%平均水平标杆水平已开发课程内容资源占课程体系需求比？78.3%平均水平标杆水平数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，N=170，2011年示例：李宁大学基于未来战略要求的学习体系24战略关键战略举措所对应的企业组织能力CapabilityCompetencyLearning组织能力岗位族能力学习项目市场调研与分析能力战略品牌管理能力品牌创意能力运动营销能力传统媒体营销能力新兴媒体营销能力产品规划能力产品设计能力产品开发能力销售计划与分析能力渠道规划与拓展能力......例：品牌重塑战略下所需的组织能力创新能力的学习与发展活动跨界学习与创新创新管理模块一：课程模块二：参观模块三：交流研讨模块四：授课总结岗位/人员能力事理学品牌理解运动特性流行趋势消费者洞察设计理论商业敏感产品设计组织能力信息技术流程S挑战5：缺乏真正的学习项目设计能力案例教学财务管理财务管理行动学习分组研讨行动学习分组研讨系统思考子模块一（5天）强化学习绩效管理衡量业务绩效航空业业务模式与发展趋势案例教学系统思考12案例教学业务绩效学习前领导力自我评价个性测评第1天第2天第3天第1天第1天第4天第5天第2天第2天行动学习成果汇报第1天第2天子模块二（每周2天）行动学习3在线学习：哈佛管理导师在线学习：哈佛管理导师第一周第二周第三周第四周上级反馈4360度评价行动学习导师反馈学习后举例：国航领导力-绩效模块学习项目上级评价此部分在3个模块结束后进行PAGE25挑战6：高层的投入与支持不足数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，N=170，2011年11%6%高层偶尔参与并口头上给予关怀高层基本不参与培训活动50%33%高层投入大量精力参与并亲自主导高层参与并给予资源支持PAGE26案例：GE管理层担任讲师Jack在任职GECEO的20年里，仅MDC课程在Crontonville共讲了160多堂课，仅错过一次。Jack&Jeff每年有1/3的时间花在人才培养上。基层和中层85%的授课教师来自于GE的各级领导。最佳实践：领导者作为讲师（Leaders-as-Teachers）PAGE27案例分享：国航高管层共同参与课程开发与授课，积淀组织智慧PAGE2828总结和建议-必须明晰华润大学的定位和使命-建立和业务和人才体系密联的机制-自身课程体系的完善-掌握学习项目设计方法-最高管理层的投入-引进优秀的内外部资源和合作伙伴PAGE29Q&APAGE39