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1项目管理最佳实践课程IT项目管理最佳实战培训123456789目录项目管理的核心概念项目的启动与定义项目的范围规划制定有效的项目计划项目的风险管理项目的沟通与团队管理项目的实施与过程控制项目管理过程沙盘实战项目管理工具实践应用(Project)IT项目管理的现状•IT项目管理现状1994年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：–项目实现其目标16%–项目需要补救50%–彻底失败34%•国内调查表明：70%的软件开发项目超出了预估的时间，大型项目延期时间超出计划20-50%，90%以上的软件项目项目范围发生了变化，比最初的规模增大，开发费用超出预算。3为什么要提升项目管理通过项目管理的学习•建立项目化管理的思维•具备系统的做事的方法和能力•学会对项目整体的策划•学会制定有效的行动方案•能够识别项目中的风险•学会项目有效实施和监控方法从知道到认识，从做好到实践，从实践到习惯-项目管理的思维不良项目的表现会哭的孩子有奶吃永远在做救火队员三边行动：边计划，边实施，边修改，目标在哪完全不清楚第一章项目管理的核心概念第一章项目管理核心理念•项目(Project)项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目由一组有启止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。项目的特征是临时性和唯一性。•项目可以创造一个产品、一种成果一种服务或提供某种服务的能力对现有产品线或服务进行改进•项目特点独立性、系统和整体性、一次性、渐进性、目标导向、具有约束、风险条件2项目管理的理论与发展•项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。•1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；•1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。•60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用7120世纪40年代220世纪60年代320世纪80年代曼哈顿计划（PM思想产生）83年PMBOK第一份报告阿IPMA成立波PMI成立罗经验式项目管理利益相关者共同设定对项目的成本-进度-质量均衡的期望项目成功的标志项目如何成功？项目管理三角形的平衡制约因素•项目成功的定义—关键三要素在约定的项目范围–按时完成–预算内–质量符合预期要求：•功能•性能–利益相关者的满意•项目管理–通过各方干系人合作，把资源应用于项目，运用项目管理工具、方法，通过整体的组织策划、指导、控制，实现项目的目标，在整个项目期间进行有效管理。项目管理过程——项目管理分工项目决策层项目经理项目执行成员监督指导计划监督与控制组织/协调执行任务PMO的主要工作内容项目团队所有的努力都要聚焦于项目目标的实现项目资源与项目组织项目组织是指人们为实施项目、为完成具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性特殊任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。项目组织具有良好的领导、计划、内外沟通、人员配备、激励等组织文化纵向：与上级主管保持联系并取得支持，与客户和供应商做好协调工作横向：妥善处理与公司技术、采购、商务等部门关系，争取理解和配合项目组织的特点适应项目的一次性适应柔性的原则注重协调和沟通的特点注重借助外部资源团队精神发挥更大作用跨职能部门的特点项目组织结构的类型选择（1）职能式（2）项目式（3）矩阵式职员职员职员职能部门职能部门传统职能型组织中的项目组总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员项目沟通职员职员•直线管理，一个上级•员工有归属感，上级可以提拔下级•有利于专业知识的积累•资源利用不充分•跨部门协调困难，难以培养综合能力•没有一个人对项目负责，不注重客户项目经理项目成员项目成员项目阶段：启动计划实施收尾分阶段思想量入力方案发布交付验收调动资源组建团队时间1.启动•监控进程•被提出的问题或•做什么客户的要求？•执行项目计划•项目是否符合•获得完成计划与计划进程相比较•项目的目的是什•根据进度计划•如果项目落后于•项目团队是否•在什么地方做根据计划完成项安排任务•需要什么资源标是必要的？(目标说明)•是否存在可能影•获得了哪些有•项目范围的确认？响项目成功的假设、风险、障碍？(项目组成部分)•项目管理方法•团队组建3矩阵型组织-项目组总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理职员职员职能部门经理职员职员项目经理主管项目经理项目经理•柔性参与项目，资源利用率提高•项目经理权力提高，能够跨部门进行协调•发挥了职能人员专业知识也可以积累•团队目标及任务明确•多头领导，沟通复杂•不同项目间的冲突•项目经理权力平衡困难•项目经理对成员没有提拔的权力项目管理流程-整体管理启动-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划执行-制导和管理项目的执行活动监控-监控项目执行并进行整体变更控制收尾-项目收尾和结束启动计划实施收尾监控项目的生命周期投可行性分提出析报告解决识别需求评估结束项目目标定义执行项目成本启动规划实施和控制收尾时间定义计划实施终止概念项目开始（1）概念：识别策划项目，投标、决策、准备、对提出的请求做出回应，分析、立项（2）启动：组建项目团队、建立项目成本、时间、质量等目标。（3）计划：说明工作细节，制定计划对必需的人力资源、时间与成本估计。详细设计、确定合同（4）实施：将计划付诸于实施，工作开展和取得各项成果，投入时间和资源，对项目过程控制（5）收尾：项目结束，验收及交付成果，项目有关的资源的解散或转移，评价和总结生命周期明确了各阶段的任务和交付物，便于对项目进行监控，方便各阶段任务的组织IT项目的特征与过程17项目开展过程——项目生命周期2.计划3.执行4.监控5.收尾•项目是否符合机会是什么？(可行性研究)•由谁来做•测量实际进程并项目经理的要求？•在何时做所需资源么？为实现这一目的，有哪些目进度、超出预算或目？没有达到技术要求，采取纠偏措施助于今后项目的信息？(现状分析)起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？项目经过启动、计划、实施、控制、收尾等过程实现项目的目标瀑布模型维护开发定义定义可行性研究需求分析运行和维护系统设计详细设计编码和模块测试集成测试和系统测试4研发项目生命周期：V形曲线建造产品组成验收测试完成测试批准集成测试完成测试批准部件测试完成测试批准需求说明设计技术说明定义定义文件时间总体到细节互联网项目开发模型-敏捷-（补充）项目管理的过程组定义与决策计划与设计实施与控制完工与交付项目的生命周期项目管理管什么？协调组织基准目标项目管理相关领域与五个过程组PMBOK项目管理体系框架5项目管理的过程和管理工具任务书合同WBS结束执行/控制目标及启动会进度计划风险管理预算S曲线进度及成本控制ActionPlanCheckPDCADo配置管理ECP(成本评估)接受记录系统分析员工时接受（签字）DCR(设计变更表)客户助理变更控制RCF技术负责人(变更申请)拒绝人力计划组织团队工作开展产品项目完成移交阶段运作开始项目评审结项质量保证标准/规范方法质量控制产品计划启动需求沟通分析团队组建项目管理完整的一套工作流程解决问题的工作氛围一种整体工作技能和手段的合集一种管理方法体系如何看待项目管理？第二章项目的启动与定义IT项目管理中的常见问题需求不稳定–项目开始实施的时候，客户对需求仅是个大概的轮廓–需求不断变更，项目总是无法完成无法控制项目进度和费用，项目经常延期–项目进展到什么程度了？–是否按计划完成？还有百分之多少未完成？–项目费用是否在按计划执行？目前超支还是节余？•无法确定项目的规模，不知道项目规模的变化–项目有多大？–项目规模比前一阶段变大还是变小了？项目风险控制不利，有可能导致项目失败–项目中存在问题吗？–项目中的风险都消除或降低了吗？项目资源的紧张–就要测试了，项目资源是否充足？–已有的资源都可用吗？28项目管理流程——启动启动计划实施收尾监控明确项目的需求确定项目的目标定义项目干系人的期望值描述基本的项目范围选择基本的项目组成员明确项目经理确认需要交付的文档由管理层、项目经理确认29项目管理流程——启动••与客户方沟通协商，明确项目需求和所需资源等挑选项目组成员，得到项目组的支持••••在项目实施过程中不断了解客户需求在项目计划过程中领导和指导项目组成员保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行项目经理的责任6•••对于乙方则是一个IT服务项目。•从甲方和乙方两方面看，项目的范围和目标是不同的，尽管项目都由启动、计划、执行、控制和收尾过程组成，但不是一一对应关系。•甲方IT应用项目中的采购管理过程，将甲方IT应用项目与乙方IT服务项目联系在一起，其中的合同管理对应甲方项目的执行和控制过程，对应乙方的计划、执行、控制和收尾过程。只有甲方和乙方配合，才能达到双赢的目的。甲方的IT项目管理企业信息化管理中，甲方乙方具有不同的角色，项目对于甲方是一个IT应用项目，••••••需求分析阶段可行性方案论证阶段产品选型阶段立项报告审批项目启动会甲方IT项目-项目启动意向提出阶段项目启动-意向提出阶段•意向的统筹管理与规划：信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，向公司管理部门提出建设信息化系统的期望。•对于有集中业务规划期间的国有企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化产生需求。在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。•信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。项目启动-意向提出阶段•对于不在集中规划时期提出的项目意向，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。•意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，意义在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性1.2.3.4.5.6.当前业务流程分析、未来业务流程分析当前业务与未来业务的差异分析信息化功能点需求对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等、需求的优先次序需求分析报告形成后，还需要组织对需求的评审，以达成项目干系人对需求的一致认可。项目启动-需求分析阶段•本阶段需要由信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。•这一阶段，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。本阶段要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。一般来说，需求分析包括以下内容：项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。项目启动-可行性方案论证阶段•可行性方案论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。•可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为7项目启动-可行性方案论证的意