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QC小组解决问题的特征（1）管理技术---主要指程序、证据、方法、技巧的运用等QC小组所涉及的管理技术主要分以下三个方面：1.遵循PDCA的管理循环2.以事实为依据，用数据说话3.应用统计数据与方法专业技术、管理技术是QC运转的两个轮子，缺一不可。专业技术管理技术＋解决问题1、遵循PDCA循环4个阶段11个步骤（解决问题型）：QC小组解决问题的特征（2）1.选定主题2.选题理由3.现状把握4.设定目标5.活动计划6.解析7.要因验证P（Plan）计划阶段（七个步骤）：D（Do）执行阶段（一个步骤）：对策实施。C（Check）检查阶段（一个步骤）：效果确认A（Action）处理（两个步骤）：（标准化）制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下步打算（反省与今后课题）2、以事实为依据，用数据说话◆为什么选择这个选课题？◆为什么制定这个目标？◆问题的症结在哪里？◆为什么确定这几条主要原因？所制定的每一条对策是否完成，有没有达到预定效果，等等。都有证据来说明，而这些证据应该是客观的而不是主观的。QC小组解决问题的特征（3）3、应用统计方法。为了取得证据，我们要收集大量的数据，其中有的是有效数据，有的是无效数据。我们要用统计的方法对数据进行整理、分析。收集数据的方法：全数检验或随机抽取。统计工具：“老七种工具”、“新七种工具”。QC小组解决问题的特征（4）QC课题的结构一.原因追求型管理模式为通过明确“不良”来追求原因，重点在于排除其真正的原因，这是[防止重新出现不良]●解决问题为目的→11个步骤●发掘问题为目的→9个步骤二.课题达成型(创新型）向难以实施定量化的未知的问题进行挑战，同时追求“好的方面”并发扬长处●通过7个步骤来实施1.解决问题为目的→11个步骤1选定主题2选题理由10标准化9效果确认7要因验证6解析4目标设定5拟定计划11反省与今后的课题效果不佳时3现状把握8对策实施计划P实施D确认C处置AQC小组的活动程序（1）2.发掘问题为目的→9个步骤计划P实施D确认C处置A1选定主题2选题理由8标准化7效果确认6对策实施5解析4目标设定3现状把握9反省与今后的课题效果不佳时QC小组的活动程序（2）3.课题达成型（创新型）→7个步骤1选定主题2课题明确化和目标设定7反省和今后课题6标准化（再发防止）3对策的立案和评价4实施5效果确认QC小组的活动程序（3）一、课题的选定（1）2、课题来源：◆指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题。◆指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题。◆自选课题：由小组根据本部门情况自行选择的课题。◆具体表现出不好的现象（问题）。◆不要把对策当作主题。1、选题重点：一、课题的选定（2）现场管理5大任务。•品质、交期、成本、安全、士气。•现场4M变更•人员、设备、材料、方法。•现场三多：•浪费多、多余或欠缺多、不合理多•3、课题的选取范围:一、课题的选定（3）4、确定课题常出现的错误.为了使课题让大家印象深刻和说明课题的重要度，把课题名称抽象化，并加上一顶“大帽子”。例如：《力争上游，鼓足干劲，勇夺全国最佳》实际上是通过小组的努力，产品的一次合格率得到了提高。所以，课题名称改为《提高***产品的一次合格率》就简洁明了啦。.将采用的对策冠以课题名称。例如：《采用PC机改造设备，降低设备故障率》，这里的“采用PC机改造设备”就是对策。小组在选题时还没有完全掌握现状，还不知道问题的症结，还没有集思广益地分析原因，还没有找到是什么问题影响的，更没有研究用什么对策去解决它，怎么能够将主要对策作为课题呢？5、选择课题一、课题的选定（4）所谓小。就是以目前存在影响质量、生产或造成成本高的具体问题作为课题。例如：《通过ISO9001标准认证》《缩短***的操作辅助时间》所谓大。就是指课题包含的内容庞大复杂，需要达到的目标很多，问题的解决需要方方面面的部门通力协助，才能完成课题。例如：《降低***的不合格率》《创建青年文明号列车》课题小的好处：（1）活动周期短，易于出成果。（2）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性。（3）解决自已身边的问题，易于调动积极性。（4）易总结，成果发表更充分。选题技巧：课题宜小不宜大二、选题理由（1）直接写出选此课题的的目的与必要性，不要长篇大论的陈述背景。要说清理由，只要把上级方针是什么或部门要求是什么，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些事实表达出来，以说明只要这个症结解决了，就可以达到部门要求。这样课题的目的与必要性就充分了。例如以下2图。本部门要求本部门的症结选题某零件加工不合格品损失减半降低某零件D工序不合格损失柏拉图Think选择课题See现实Draw挑战标杆企业1、保防套掩盖部分二次伤，不利于二次更深入改善2、每个车型投入都使用保护套增加制造成本3、T1车体装保护套、C4车体取保护套、C4转运到T1作业损失时间长降低二次伤,取消车体保护套2.898.000.01.02.03.04.05.06.07.08.0实绩2.898.00追滨工厂HD工厂8月二次伤比较二、选题理由（2）与小组全员关系难易性预期效果符合上级方针评价节气门TPSNGVTC阀作动NG缸盖部异响其它问题导入日产生产方式，达成QCT目标，创造中国一流的发动机生产基地。根据对标杆的方策探讨，提高制造总体水平，从而实现271目标。公司方针主动。快速、数据、落实；三现主义（现场、现物、现实）；100ppm活动持续推进。科长方针本部门症结所在评价下半年调试主要问题课题评价◎-3分，○-2分，△-1分。KH发动机VTC电磁阀作动NG零化选题节气门TPSNG,32,32%缸盖异响,15,15%其它不良,24,24%VTC阀作动不良,29,29%目的：首先收集数据,找出问题的症结，为确定目标值提供依据。三、现状把握活动内容:◎到现场，把握现物，做现实的观察(三现主义)。◎把现象差距,不对的地方及变化加以调查。可分时间、设备别等加以层别比较。◎以调查结果与应有的原有式样相比较、分析找出不良。第1工站第2工站第3工站成品在库工站间在库M2线工程配置图说明◎框虚线区为本期活动工站现状把握层别案例（1）课题：提高M2工站生产能力。现状把握层别案例（2）数据来源:03年1月产能分析报表1.各车型产能比较1783103062630100200300400阳光风度蓝鸟速利片/小时数据来源:03年1月产能分析报表2.各零件產能比較123127170168184199219231050100150200250右前翼左前翼右前外左前外右后外左后外右后内左后内片/小时3.各零件钣修率比较6.35.84.63.72.42.90.90.701234567右前翼左前翼右前外左前外右后外左后外右后内左后内钣修率数据来源:03年1月产能分析报表4.右前翼钣修率层别6.26.56.36.06.45.05.56.06.57.03/13/93/163/213/31钣修率数据来源:03年1月冲压日报表现状把握层别案例（3）各零件返修率比较返修率层别5.右前翼各工程钣修率层别1611439901020304050PB工程PC工程PD工程PE工程PF工程数据来源:03年2月6日冲压日报表生产1253件钣修79件钣修率6.右前翼PE工程?修目364253293.791.186.145.6010203040506070變形碰凸印凹刮傷其他025507510080?修?/?目累?百分比N=79日期：6/2作成：?理源现状把握层别案例（4）返修率层别柏拉图D区C区A区B区3321091.797.2100.005101520253035C区D区B区A区0255075100钣修数/区域累计百分比N=36日期：6/2作成：黄理源7.右前翼PE工程变形部位分析现状把握层别案例（5）变形部位分析重点:设定活动应达成的目标。活动内容:◎决定目标值。◎决定目标何时达成。◎预计能达到到什么程度。◎设定理由说明:现状车顶不良点数为6点。我门以各零件不良点之平均3点为本次活动之挑战目标。6302468目标不良数下降50%现状四、目标设定设定目标应注意：1、目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。（两个目标之间应有相联关系）。2、目标应具有一定的挑战性。3、不是所有的目标都必须制定设置依据。如：恢复质量的目标重点:设定活动应达成的目标。活动内容:◎决定目标值。◎决定目标何时达成。◎预计能达到到什么程度。◎设定理由说明:现状车顶不良点数为6点。我门以各零件不良点之平均3点为本次活动之挑战目标。6302468目标不良数下降50%现状四、目标设定设定目标应注意：1、目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。（两个目标之间应有相联关系）。2、目标应具有一定的挑战性。3、不是所有的目标都必须制定设置依据。如：恢复质量的目标重点:(1)决定活动日程。(2)工作分担。活动内容:◎针对各步骤预估活动时间。◎活动计划以周间计划为宜。◎计划内容与时间须经主管确认,有无与生产计划抵触及指导与批准。10月11月12月1月月份星期项目1234123412341234备注现状分析解析对策确定对策实施效果确认标准化反省与今后课题大部份都依照计划完成五、制定推动计划1、分析原因应做到：（1）针对所存在的问题分析原因（2)展示问题的全貌（4M1E：人—man、机—machines、料－materials、法－methods、环境－environment）（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开（4）分析到可以采取对策为止。（5）末端因素上找要因。六、分析原因（1）分析原因就是把现状把握阶段,经过层层分析出来不好的现象（结果），再次探求出真正的要因。2、原因分析常用统计工具：因果图系统图关联图三种工具的运用方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉关系一般不超过四层系统图针对单一个问题的原因进行分析原因之间没有交叉关系没有限制关联图针对单一或多个问题的原因进行分析原因之间有交叉关系没有限制六、分析原因（2）1.原因追求型(原因与结果)→用为何中要因:是什么原因造成大要因内之问题。2.对策追求型(对策与效果)→用如何中要因:要用什么对策才能达成大要因内之效果。特性大要因60度小要因细要因中要因大要因大要因大要因特性要因图（1）中要因：用“主语+谓语”表示。是什么原因造成大要因内之问题。末端要因：并非指现象，而是调查发现工作中的缺点。为何车门流漆不良多人员方法材料设备喷嘴太进车体不正台车碰撞漆量不稳漆料沉积管路太长搅拌不均停电漆膜过多黏度太稀稀释过多风压过大设备异常见底前补不良黏度太稀稀释过多油漆未干漆面太厚喷法不一技能不熟练厚薄不一漆量过多清枪残留重迭流漆稀释过多漆膜不均隔台换色标准不过明确喷漆次数多人员调动特性要因图（2）运用这一步骤，对诸多问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。1、确定主因的三个步骤（1）将末端因素全部收集（2）排除不可抗拒因素.指小组和企业无法采取对策的因素。例：“拉闸停电”是供电部门由于电能不足，采取的部分拉闸限电措施，属于不可抗拒因素，所以把它删除，不作为主要原因。（3）对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。七、要因验证（1）2、要因确认应注意的几个问题（1）现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明。现场测试、测量：通过现场亲自测试、测量取得数据与标准进行比较，看其符合程度。对人的方面的因素，无法试验、测量的，可设计调查表，到现场进行调查分析取得数据进行确认。（2）不使用0、1打分法，不靠主观判断确认要因。（3）不要将部分末端因素挑出进行确认。七、要因验证（2）七、要因验证（3）要因确认方法：1、现场测量、测试2、现场验证3、现场调查确认必要时可制定要因确认计划，然后按计划逐条确认。当末端要因较多时，为使要因确认严密有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可制定《要因确认计划》。序号末端要因确认内容确认方法标准负责人完成日期12要因确认计