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1陈玮先生讲座陈玮：这个班我今年刚刚进入，所以还需要花一点时间考虑在工作之余，怎么能把博士读完。刚才杨教授已经讲了我的经历。我们今天的题目是：把自己培养成卓越的企业人。我要问大家的第一个问题是：在座的各位，你们中有多少人认真地把自己看成未来的卓越的企业领导人，能不能举一下手？有一些人没有举手，没关系。等一下我会讲到你自己怎么看自己，自己是怎样的一个自我形象，自己会为自己规划一个怎样的将来，这对你今后会有一个非常大的影响。其实做领导不是那么容易的，很多人都不愿担任领导，因为领导要站起来，有时候需要有勇气，有时候会去经历人家不会经历的痛苦，所以很多人都说：我做个一般的人，我做个技术专家就可以，但是我不做领导。做领导本身不是容易的事情，需要经历很多的考验。在开始讲之前，我想做一个简单的广告。我们HayGroup集团今年正好是60周年。我们1943年在美国费城成立，60年来在全球70多个地方有了办事机构，为全球的上万家客户提供服务，主要在人力资源管理、人力资源发展和领导力的评估选拔与发展方面。这是对我们集团的一个简单的介绍。我们刚才说到领导的问题了。刚才有很多同学举手，希望以后把自己培养成为一个卓越的企业领导人。那么关于卓越的企业领导人，我们可能需要问的第一个问题是：领导人怎样能够为组织带来价值？通过什么方式带来价值？好的领导跟不好的领导对组织的影响到底是怎样体现出来的？Hay集团的研究（也是哈佛心理系跟Hay集团一起进行的研究）发现：对于组织来说，领导人在四个重要的方面发挥了很大的作用。最最重要的一个是组织气氛。组织气氛对于组织的绩效有30%的影响，这个影响很大。也就是说如果不改变你的产品，不改变你的策略和其他的如投资的项目，只要改变组织的气氛，可能会给组织带来30%的绩效的改变。组织气氛如此重要，可能会有人问：什么是组织气氛？什么使得组织气氛有这么大的影响呢？组织气氛既然这么重要，我们拿什么东西来影响组织气氛？我们发现领导人的管理和领导风格在最大程度上决定了组织气氛，这也是Hay跟哈佛的研究的成果（等一下我们会具体来讲）。但是，领导和管理风格每个人都有自己的习惯，因此有人说是本色演员。我们每天都行为处事，跟人打交道，我们会发现：有的温和一点，很愿意听人家的意见，有的人则常常是刚愎自用的；有的人愿意辅导他人，有的人则只想到2他自己。每个人的行为都是不一样的，但为什么会有这样的不同？为什么我们已经知道管理风格如此重要，还那么难去改变自己的领导风格和行为呢？我们发现，有两个因素的相互作用决定了我们的管理风格。第一个是个人的素质，即“competence”。国内有很多不同的翻法，有人把它翻译成“能力，胜任素质，胜任能力”，我们则把他翻译成“素质”；第二个是岗位跟个人素质之间的相互作用。杨教授在“组织行为学”或“领导力”的研究里面也许会讲过，人的行为是个人的特征跟外景环境交互作用的结果，我们把它称为组织和领导方面的四环模型。四环模型最重要的就是组织气氛，它对组织绩效的影响有30%。那我们来看看什么是组织气氛？组织气氛其实就是一种感觉，是员工在你领导的机构中，也包括你个人对于你所处的环境的感觉。感觉为什么这么重要呢？哪些感觉是我们需要看的呢？感觉是很多东西的总和，价值观、希望、政策过程、流程、结构等都会构成人的感受，人的感觉。因为今天我希望还是有更多的时间跟大家交流，让大家通过提问来讨论，所以我想理论的部分我们讲得快一点。组织气氛里有六大元素，或者说六个方面、六个领域。第一个方面是灵活性，flexibility。它的意思就是，你在机构当中，是不是觉得到处都有条条框框来束缚你。有的人觉得在一个组织当中动弹不得，动一下就觉得有规章制度压制了，遏制了他的创造性。我是销售跟营销方面的管理背景出来的，我认识很多的销售经理或销售总监。我发现有的机构很有意思，他们怕销售人员请客时候会滥用公司的资源，所以有一家公司就说，你每一次请客的时候都需要审批的，都需要有一个单子（我不知道在座的以前服务过的公司有没有这样的做法的，这其实是很愚蠢的做法）。有一次，一个销售人员在客户那里，差不多到中午的时间了，他觉得应该请吃中饭，但想想还没有得到老板的认可怎么办？于是他就在洗手间里用手机打了个电话给老板，说现在差不多12点了，我不请客户吃饭好像过不去。这是个很奇怪的事情，但却是很明显的错误。实际上有很多公司，在流程规章制度方面很大程度上限制了我们的行为，我们的创造力，我们的生产力和创造性（一会儿我们还会回过头来讲灵活性）。什么是责任性呢？你们有没有碰到一些老板，在他手下做事，他说张三或李四这个事情我就教给你了。但是你去做了才发现，在每一个细节上，你都需要跟他重新报告一下。你都要跟他请示说:“老板，我这么做行不行?”如果有一次你没有报告就去做，他跟你说:“你这事情怎么不告诉我？”所以责任性是指，你作为一个员工，你感觉到的你的老板或组织给你授权的程度。你做事情的时候，是不是能感受到你拥有授权去做它。当然事情都是一分为二的，感受不一定是对的，可能有些规章制度是必要的，恰当的。但这就是他的感受，他觉得3在这个公司什么事情都有规章制度，限制的很死，老板什么事情都要来管，不给我足够的授权。第三个是标准。什么是工作标准？工作标准的意思是员工能不能感受到老板或公司有一个比较高的，有挑战性的标准去要求他。还有很重要的，就是有没有一致性。他对你要求很高，有没有对其他人也有同样的要求。有的员工士气低落就是因为，他每天做得很辛苦，业绩很好，老板对他的要求也一直很高，但他却发现，组织、单位、部门里面有一些人，可能是很笨的，可能是很懒的，但老板也能够纵容他们。于是他就想别人那样也活得很好，我却得每天这么辛苦的干。可他们这样，老板也能容忍。这样我们的士气就受到了很大的影响。这是工作标准方面。第四个是激励。激励的意思是，从整体上来说，我们有没有感受到我们得到的回报和我们的业绩是成正比的。当然回报不一定是指我们所说得你有没有拿到更多的钱，更有的时候是认可。如果你做得很好，老板都不知道的话，你心里会觉得怎么样？不会有失落感么？不仅会有失落感，有的时候你甚至会觉得老板永远都不会拍拍你的肩膀说，这件事你做得好。有一次，我们在一家公司做，有一个副总裁的研究报告出来后，他站起来说：我的员工写了，他们觉得在我的领导下激励没有跟业绩成正比，他说这跟我的价值观有关系。然后他讲了一个故事，他说从小到大，我妈妈都跟老师说：不要表扬他！这个总裁是非常非常聪明的人（当然我这么说不是因为我喜欢他，他是我的客户）。我们做过很多的测验（跟杨教授给你们引进很多的测试一样），他在很多的认知测试当中，不论是在亚洲的人群，欧洲的人群，还是北美的人群中，他都达到95%或者以上，也就是说他是非常聪明的人。但是他说我就是这样的价值观。因为我的妈妈从小跟我的老师说：不要表扬他，这样价值观深深地印在我的脑海里，所以我对我的员工是从来不去表扬的，我觉得这是他们应该做的事情。一个做到这么高层的人（这个公司也不小，也是国外一家非常著名的公司），这样说是非常有意思的。其实有的时候，别人觉得你怎么样，认不认可是很重要的，因为说老实话，你的工资不是每年都可以长的，对不对？（我们也做公司的工资，我们帮很多公司去作深层方面的研究、设计）。但是工资不一定不是每一家公司都能长的，有的时候，你做得很突出的时候，并不一定在钱方面能够反映出来，是不是有这样的情况？但是可能老板根本就都不认可。这是激励的方面。第五，明确性。我们在为很多的国有企业，民营企业，股份制企业及其他的企业服务的过程当中，发现这是一个很大的问题。什么是明确性呢？也是你的知觉，你的感觉，就是你在这个机构工作的时候，知不知道公司要走的方向，以及这个方向跟你的每天的工作之间有4什么样的联系。你们有没有在这样的公司工作过，你们不知道你们的公司要走到什么地方去。你的老板或总裁也不多讲公司要往什么地方走，或者你们只是看见他说我们要变成一个国内领先，国际一流的公司；或者再过十年，我们要进入世界五百强。我们看到很多这样的口号，但你知不知道自己每天的工作要跟这个远景，这个战略，这个方向，这个目标之间有什么样的联系呢？你看不到。这就是我们讲的明确性。还有最后一个就是团队的承诺。团队的承诺是说我们在这个团队工作，是不是有自豪感；我们是不是愿意互相帮忙，愿意互相分享知识、经验、体会；我们是不是喜欢我们团队当中的人。这也是我们现在看到的一个非常大的问题。有一些非常杰出的领导人，他们本人做的非常好，他们的团队业绩也不错，但是下面四分五裂，你跟我不好，你跟他不好，我跟他不好，总之团队里面没有互相喜欢的，互相合作帮忙的现象。而且你可以看出来，大家跟老板单向都是很好的。如果下面有很多人跟他汇报工作，你会发现每一个员工跟他的单向的关系都非常好，但是互相之间都不大好。这种情况多不多？你们经历过么？老板有这个魅力，去影响，去鼓动每一个人，但是个人跟团队的成员并不是那么好。好，这个是六条，六大组织气氛。六大组织气氛我们可以通过很多的测试测试出来。当六大组织气氛当中有一条理想跟现状发生很大差异的时候，有20%以上的差异的时候，就是有问题了。有一次，我去一家跨国性的企业对几位经理的进行了测试。测试完之后，我去给他们的老板做反馈。，这个老板心里很急，他急得不得了，因为他还没看到反馈的报告，他已经把心里想的东西都告诉我了。我进去后，他就说我告诉你吧，这几个人中，张三业绩很好，做得怎么怎么样，另外两个做得怎么怎么不好。我说没关系，你讲的我们已经看到了：凡是那些组织气氛的理想的状况跟现实的状况之间差距很大的团队，通常业绩都是非常不好。我们的研究还发现：有两个事情是非常重要的：第一个是明确性。你可以看到一些团队他们互相不团结不合作，但是如果明确性很高，工作标准要求很高的话，也可能会得到好的业绩，所以说并不是六个方面都应该一样对待，一样重要的，不是那么回事。二是说你知不知道公司的方向，知不知道每天要做的事情跟公司的方向之间的连接。另外公司有没有制定非常高的一致性的标准。这两个要素比其他的要素更加重要（当然不是说其他的不重要）。可能有一些团队大家团结的不是那么好，可能有一些团队觉得矛盾很多，工钱不公，但是只要明确性高，标准很一致的话，在一段时间内，他们也可以做得很好，但是长期不行。这是组织气氛方面。5组织气氛方面只是一个引子，我们觉得很重要。但是对个人来说更重要的，是知道什么才是影响影响组织气氛的因素。在于领导。你们有没经历过前后老板换掉的情形？一个老板一个样子，有没有换了老板半年之后，整个气氛就完全不一样的情形？前面那个在任士气非常非常低落，大家都不愿意干，觉得没什么希望了。来了一个新的老板之后，半年之后充满了希望（当然也可能一年之后）：觉得我们一定要把事情做好，我们有非常明确的方向。当然反过来的情况也有，那就是很令人失望的事，就是运气太不好了，但是那种情况也很多。所以我们要问问自己，我们今后做领导的时候（或者已经在做领导），我们手下的人，他们会感觉到的组织气氛是怎么样的。我们在做这些研究、测试的时候，常常有一些中层、甚至中高层的经理，跑出来说他的报告不好，他的理想的状况跟现实的状况，他的员工觉得差距很大。他说没办法，因为我们公司不好，我们公司老板不好啊，我们公司规章制度太差啊。我们公司规章制度太限制人的创造性了，我们整个公司就没有方向。他说你看，每天问老板他战略是什么他都讲不清楚。他说我们公司不好，所以我们下面做出来的组织气氛不可能好。我们就画了一个伞给他看，我说：对，你们公司是不好，你们整个大的环境是不好。但是你在当中扮演什么角色，你起什么作用？你的价值在什么地方？你可能是做一个保护伞，让你的员工在你这个保护伞下面感觉良好。而不是说公司不好，我没有责任。所以不要去怨天尤人，不要说这是别人的责任，你的员工感受不好，70%是你的责任，你逃脱不了干系，是你的责任，没有其他人可以责怪。什么是管理风格呢？有以下六种，我们来讲一讲。第一种是强制型的，coercive，Mywayorhighway。要不就照我的做，要不就滚蛋。有没有老板是这个样子的？我也有这样