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内内内内控案例分享控案例分享控案例分享控案例分享十分钟悲剧的内控启示十分钟悲剧的内控启示十分钟悲剧的内控启示十分钟悲剧的内控启示来源：中国会计报案例案例案例案例简简简简介介介介2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易的巨大风险的存在，并事先做好防范措施才对。此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。人们不禁要问，短短10分钟里，德国国家发展银行内部到底发生了什么事情，从而导致如此愚蠢的低级错误?一家法律事务所受财政部的委托，带着这个问题进驻银行进行全面调查。法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。然则，答案就在这里面。看看他们忙了些什么：首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。文员施特鲁克：10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。有德国经济评论家说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那么这场悲剧就不会发生。演绎一场悲剧，短短10分钟就已足够。案例分析与启示案例分析与启示案例分析与启示案例分析与启示从内部控制角度来说，案例中的德国国家发展银行是意识到该业务风险，并且也有相应的控制措施，但最后悲剧却发生了，并给企业带来巨大损失。现实中，类似的案例并不鲜见，例如，2007年9月曝光的上电转债事件，3家基金公司旗下的5只基金因未能及时转股或卖出所持有的上电转债而被上市公司强制赎回，直接造成2200万元的损失。近年来市场多次发生过基金公司因未及时划款导致新股申购无效、权证未及时行权等低级错误，使得市场质疑基金公司的投资管理制度和风险控制制度为何没有起到任何作用。这些案例的发生，除了操作人员责任心因素外，非常重要的原因就是企业内部信息沟通和传递环节存在问题，导致内控失效。3亿欧元转账操作是否执行，取决于雷曼兄弟公司是否要申请破产，而如此重要的信息，在德国国家发展银行内部却未能有效加以传递，使得悲剧发生。企业的内部控制活动离不开信息的沟通和传递，信息在企业内部进行有目的地传递，对识别企业生产经营活动中的内外部风险、贯彻落实企业发展战略、执行控制活动等方面具有重要作用。反思这个案例，企业可从以下方面加强信息与沟通：（一）建立明确的内外部信息收集机制为了随时掌握有关市场状况、竞争情况、政策变化及环境的变化，企业应当完善内外部重要相关信息的收集和传递机制，使重要信息能够及时获得并向上级呈报。企业可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道，获取外部信息；通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道，获取内部信息。企业应当广泛收集、分析、整理对收集到的内外部信息进行必要分析和整理，通过内部报告传递到企业内部相关管理层级，以便及时采取应对策略。（二）构建内部信息流转体系及渠道企业应当制定严密的内部信息传递流程，充分利用信息技术，强化内部报告信息集成和共享，将内部报告纳入企业统一信息平台，构建科学的内部报告网络体系。企业内部各管理层级均应当指定专人负责内部报告工作。正常而言，内部报告应当按照职责分工和权限指引中规定的报告关系传递信息。但为保证信息传递的及时性，重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。企业应当拓宽内部报告渠道，通过落实奖励措施等多种有效方式，广泛收集各类信息及合理化建议。在构建内部信息流转体系时，要明确信息的流转环节，并对信息流转做好记录，同时为保证信息传递或沟通有效性，应建立反馈机制，确保信息确实进行传递并得到相应处理。而现实中，有时信息报告方将信息传递给相关人员，但对于信息接收方是否真正已收到或处理该信息，缺乏反馈机制，导致内控失效。（三）有效使用内部信息企业各级管理人员应当充分利用相关信息进行有效决策，管理和指导企业的经营活动。企业应当有效利用内部报告进行风险评估，准确识别和系统分析企业生产经营活动中的内外部风险，确定风险应对策略，实现对风险的有效控制。企业对于内部报告反映出的问题应当及时解决。同时，要制定相关措施，加强内部信息的保密，防止信息不恰当传递给公司带来损失。