第七讲-标准化与质量管理-

第七讲标准化与质量管理一、质量的含义市场调查设计生产销售顾客市场调查质量设计质量生产质量使用质量1.1质量一组固有的特性满足要求的程度。（ISO9000：2000标准）1.2质量特性产品、过程或体系与要求有关的固有特性。类型技术、理化心理社会时间安全产品的质量特性产品质量特性性能寿命经济性安全性可靠性服务质量特性服务质量特性功能时间文明舒适安全质量环—质量产生、形成和实现的过程顾客/消费者生产/供方市场调研产品设计用后处置采购工艺准备服务维护安装运行销售包装储存生产制造检查1.3质量管理确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。（ISO9000标准）二、质量管理的演进质量检验统计质量控制SQCTQM1、三阶段比较项目质量检验统计质量控制全面质量管理管理范围生产现场生产过程+设计过程产品质量形成全过程管理对象产品质量产品质量+工序质量产品质量、工序质量、工作质量管理特点事后把关，管结果从把关向预防发展防检结合预防为主管理依据符合规格按既定质量标准控制以用户为中心、重在产品适用性管理方法运用技术检验方法技术检验方法+数理统计方法运用多种管理方法，提高工作质量以保证产品质量管理标准化重视技术标准技术标准发展为质量控制标准技术标准、控制标准和管理标准并重管理经济性忽视质量经济性重视质量的经济性讲求质量的经济性参与人员依靠检验部门和检验人员依靠技术和质量检验部门全体员工2、全面质量管理(TQM)组织以质量为中心、以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的管理途径（ISO9000标准）视为以质量为中心的一种企业管理的方式或道路TQM的原则•以顾客为中心•领导的作用•全员参与•过程方法•管理的系统方法•持续改进•以事实为依据进行决策•与供方的互利关系全面质量管理(TQM)“三全一多样”“全过程”“全员”“全企业”“方法多种多样”日本的ＴＱＭ1950年以后日本开始在企业推广和的普及被称为TQC（TotalQualityControl）的管理方法，经过几十年的实践和理论的反复逐渐形成了具有日本特色的管理方式，构成了日本企业的竞争力。1980年代以后TQC以及QC小组活动等迅速向国外推广普及，在实践中不断改进创新形成新的方法，取得令人瞩目的成果。70年代以后日本企业的竞争力受到世界瞩目，进入80年代日本企业在许多产业处于世界领先位置。1980年美国NBC电视台播放了《日本能够做到的，为什么我们做不到？》的电视记录片。记录片在介绍日本的产品以其优异的质量创造日本经济奇迹的同时，第1次向美国人介绍了戴明（EdwardDeming）以及戴明在创造日本经济中所起到的作用。全美国1400万观看了这个节目，引起强烈反响，该节目的录象带发行了数千套，创下历史的最高记录。这反映了当时美国市场相继被日本产品占领，美国企业亟亟可危，美国国民强烈的焦急感，以及希望美国经济复兴的愿望。戴明所在的乔治华盛顿大学举办的戴明讲座由第1次的8人，第2次18人，第3回80人，在一年内达到一次讲座500人，到1993年12月戴明93岁去世，每年有2万人，总人数达到20万人，创造了最高的讲座记录。举例—摩托罗拉Motorola我们的根本目标——顾客完全满意“为顾客服务”Ourfundamentalobjective:TCS（TotalCustomerSatisfaction）关键的举措(Keyinitiatives):六西格玛质量（Sixsigmaquality）全面运转周期缩短（Totalcycletimereduction）产品、生产和环境方面处于领导地位（Product、manufacturingandenvironmentalleadership）利润改善（Profitimprovement）权力下放（Empowermentforall）３、质量管理史中著名人物戴明（W.EdwardsDeming）朱兰（JosephJuran）石川馨(KarouIshikawa)可劳斯比（PhilipCrosby）QM史中著名人物—戴明•质量管理14点(FourteenPointofQuality)•PDCA循环(PlanDoCheckAct)Cycle•知识系统(SystemofProfoundKnowledge)戴明14点戴明提出，为了向以顾客满意为宗旨的组织转变，组织的管理者必须关注的要点或必须承担的义务。接受这十四点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。这十四点可以看作是戴明管理理念的最概括的表述。戴明14点•1)树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。•2)接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。•3)不要将质量依赖于检验。要从开端就将质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。戴明14点•4)不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。•5)通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。•6)做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。戴明14点•7)进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好,而非指手画脚或惩罚威吓。•8)驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。•9)拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。戴明14点•10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。•11)取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。•12)消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。戴明14点•13)开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求•14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。QM史中著名人物—石川馨•因果分析图（鱼刺图）•下道工序是顾客因果分析图（鱼刺图）料机人测环法QM史中著名人物—朱兰•质量三部曲（QualityTrilogy）•内部顾客的概念(ConceptofInternalCutomer)•质量成本(CategoriesofcostofQuality)•质量环(TheQualitySpiral)20/80原则朱兰质量管理三部曲质量策划质量控制质量改进新质量控制区质量改进的步骤确定选题进行反思制度化、标准化评价效果分析制定对策制定活动计划把握现状质量环—质量产生、形成和实现的过程顾客/消费者生产/供方市场调研产品设计用后处置采购工艺准备服务维护安装运行销售包装储存生产制造检查质量成本质量成本间接质量成本直接质量成本预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本无形质量成本顾客质量成本设备质量成本供应商质量成本