101APQC流程分类目录

流程分类构架流程分类框架ProcessClassificationFrameworkAMT编译整理AMT咨询――――信息动力源源传递――――流程管理专业顾问：彭辉欢迎联系：[e-mail]流程管理如何实施？欢迎访问“流程管理咨询顾问笔记”第1页共30页流程分类构架目录目录...........................................................................................................................................2什么是流程分类框架？...........................................................................................................3流程分类框架：纵览...............................................................................................................4关于框架...................................................................................................................................5流程分类框架...........................................................................................................................6流程分类框架：运营流程.......................................................................................................8流程分类框架：管理和支持流程.........................................................................................15第2页共30页流程分类构架什么是流程分类框架？流程分类框架由APQC（美国生产质量中心）InternationalBenchmarkingClearinghouse开发。目的是创建高水准、通用的公司模型，该模型可以鼓励企业和其他组织从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的功能观点。很多组织已经开始在实践中使用流程分类框架，以更好的理解他们的流程，实现跨行业边界的沟通和信息共享，并且以不同的形式对信息进行分类。第3页共30页流程分类构架流程分类框架：纵览第4页共30页流程分类构架关于框架流程分类框架在过去三年内由APQCInternationalBenchmarkingClearinghouse在几个主要国际公司的帮助下密切合作开发。目的是创建高水准、通用的公司模型，该模型可以鼓励企业和其他组织从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的功能观点。很多组织已经开始在实践中使用流程分类框架，以更好的理解他们的流程，实现跨行业边界的沟通和信息共享，并且以不同的形式对信息进行分类。第5页共30页流程分类构架流程分类框架目的流程分类框架作为高水准、通用的企业模型，可以鼓励企业和其他组织从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的功能观点。常常有很多组织害怕在苹果－桔子的完全非同类的标杆比较中犯错误，因而止步不前。由于他们相信自身具有唯一的特性和限制，他们很难理解如何将自己的流程与其他不同组织的流程进行有意义的比较。然而经验表明，标杆比较之所以能带来显著改进，其潜力常常来自于跳出框框的比较，恰恰是要去发现一些在行业内的典型范例那里找不到的经验和亮点。组织之间如何有效地进行跨行业的沟通，如何冲破那些把业务流程通用性遮盖起来的专业术语重围？流程分类框架提供了不同行业和部门业务流程的通用视图，如：制造与服务、健康医疗、政府、教育等等。另外，很多组织现在尝试从水平流程视角来理解内部工作、而不是垂直功能视角。比如，把销售流程与现存的销售部门区分开来。流程分类框架用一套架构和语汇，来展示主流程与子流程，而不是来展现职能划分。架构中没有列出一些特殊组织中的所有流程。同样，并不是架构中的每个流程都可以在每个组织中找到。历史流程分类框架昀初是在1991年由AmericanProductivity&QualityCenter'sInternationalBenchmarkingClearinghouse设计为业务流程的分类方法而提出的。此设计流程涉及了80个以上的组织，这些组织都有着强烈的兴趣，在美国和全世界推广标杆瞄准。当时他们面临的、而且今天仍然存在的主要问题就是：如何能使跨行业的流程标杆标准足够成熟、成为可能？Clearinghouse的发起成员相信，不依赖于特定行业的通用语汇，就是根据流程进行信息分类，以及帮助公司超越内部术语的限制。代表行业和APQC的小型团队，在1992年早期举行了初始设计会议。同年晚期，APQC发表了该框架的第一版。协作第6页共30页流程分类构架很多其他来自不同行业的Clearinghouse成员也对本框架的开发做出了贡献。展望Clearinghouse成员间的信息交流表明，流程分类框架能够成为理解和映射业务流程时的有用工具。尤其是，大量的组织已经使用流程分类框架来对内部和外部信息进行分类，以实现跨职能和跨部门的沟通。流程分类框架是一个不断修订的文档。中心将根据一定的规则不断地对流程分类框架进行提高和改进。昀终，欢迎来自您的评论、改善建议、以及您从该框架在贵组织应用所获得的体会。另外，还有一些以不同的形式存在的其他的流程模型，这些模型可能会增强本框架的有效性。我们希望与您分享此类信息。第7页共30页流程分类构架流程分类框架：运营流程1勾画愿景和战略1.1定义业务概念和长期愿景1.1.1评估外部环境1.1.1.1分析和评估竞争格局1.1.1.2识别经济趋势1.1.1.3识别政治和监管问题1.1.1.4评估技术创新1.1.1.5理解人口因素1.1.1.6识别社会和文化变更1.1.1.7理解生态相关因素1.1.2调查市场并识别客户需求1.1.2.1开展定性/定量评估1.1.2.2采集和评估客户需求1.1.3选择要进入的市场1.1.4开展内部分析1.1.4.1分析组织特性1.1.4.2为现有流程确立基准1.1.4.3对系统和技术进行分析1.1.4.4分析财务定位1.1.4.5识别企业核心竞争力1.1.5建立企业愿景1.1.5.1通过战略愿景把利益相关人联系在一起1.1.5.2与利益相关人沟通战略愿景1.2制定业务战略1.2.1制定整体使命描述1.2.2评估战略备选方案1.2.3选择长期战略1.2.4协调组织与流程策略1.2.5设计组织架构并明确组织单元之间的关系1.2.6设计并设定组织目标1.2.7阐明业务单元战略1.3管理起步策略1.3.1设计起步策略1.3.2评估起步策略1.3.3选择起步策略1.3.4确定高阶措施2产品/服务研发和提升2.1产品/服务研发2.1.1新产品/服务的战略和概念制定第8页共30页流程分类构架2.1.1.1调研客户和市场需求2.1.1.2管理投资组合2.1.1.3设计开发成本和质量目标2.1.1.4勾画产品生命周期并界定其中各期时间长度目标2.1.1.5调研领先的技术、构件和研发要求2.1.1.6将领先的技术融合入产品/服务的概念和构件2.1.2设计新产品／服务，评估和改进已有产品/服务2.1.2.1将客户需要转变为产品和／或服务需求2.1.2.2产生新产品/服务创意2.1.2.3制定产品改良计划2.1.2.4根据新品研发战略评估已有产品2.1.2.5识别已有产品／服务的改进点/扩展点2.1.2.6定义产品/服务功能2.1.2.7淘汰过时的产品/服务2.1.2.8对产品/服务的效能测量指标进行识别和改进2.1.3设计、构建和评估产品/服务2.1.3.1将资源配置到产品/服务项目2.1.3.2布置高阶的功能和技术评估2.1.3.3产品和服务的详细设计2.1.3.4将详细设计文档化2.1.3.5构建原型2.1.3.6清除质量／可靠性问题2.1.3.7开展内部质量/服务检验并对灵活性进行评估2.1.3.8识别出研发/提升的绩效指标2.1.3.9与供应商和协议生产企业开展协同设计2.1.4对新的或改进后的产品/服务进行市场检验2.1.4.1布置详细的市场研究2.1.4.2开展客户试验和访谈2.1.4.3产品/服务特性和功能定稿2.1.4.4技术要求定稿2.1.4.5识别出对于生产/交付流程的改进要求2.1.5生产准备和市场发布2.1.5.1对原型的生产与（或）交付流程进行设计和检验2.1.5.2设计和获取必要的原料和设备2.1.5.3实际对流程或方法论进行应用和检验2.1.5.4对新产品/服务进行2.1.6对生产/交付流程变更的设计和实施提供支持2.1.6.1监控生产运行2.1.6.2明确工程变更要求2.1.6.3管理工程变更2.1.6.4识别出产品/服务的设计和参数配置变更2.1.6.5为“现有产品/服务改进流程”采集反馈信息2.1.6.6对产品/服务的交付流程测量指标进行识别第9页共30页流程分类构架3产品/服务的营销和销售3.1制定营销、分销和渠道策略3.1.1理解产品需求并预测客户购买行为3.1.1.1管理客户信息3.1.2识别市场细分和目标客户3.1.2.1测量市场份额的变化3.1.3定义报价和定位3.1.4对渠道战略进行定义和管理3.2制定销售战略并加以管理3.2.1制定客户管理战略3.2.2设定客户管理目标3.2.3开展销售预测3.2.4确定销售总体预算3.2.5确定客户管理测量标准3.2.5.1测量客户忠诚度与终生客户的价值3.2.5.2分析客户的流失率与保有率3.2.6整理/分析/评估客户管理结果3.3对广告、定价和促销活动进行管理3.3.1广告设计和管理3.3.1.1制定广告目标和战略3.3.1.2定义目标客户3.3.1.3雇用第三方广告机构3.3.1.4开展广告活动3.3.2外部沟通管理3.3.2.1制定媒体预算3.3.2.2制定媒体计划3.3.2.3执行媒体计划3.3.3渠道管理和商业活动管理3.3.4定价设计和管理3.3.4.1开展分产品预测，设定价格3.3.4.2执行定价计划3.3.4.3评估定价效果3.3.4.4必要的定价改进3.3.5促销活动设计和管理3.3.5.1制定出能够“直达客户”的促销概念（注：direct-to-consumer，例如药厂的直接面向病患的电视广告）3.3.5.2进行“直达客户”的活动设计并进行测试3.3.5.3执行“直达客户”的促销活动3.3.5.4整理/分析/评估“直达客户”的促销效果评价标准3.3.5.5改进“直达客户”的促销效果评价标准3.3.5.6制定出能够“转达客户”的促销概念（注：trade-to-consumer，例如药厂的面向医生的促销）3.3.5.7进行“转达客户”的活动设计并进行测试3.3.5.8执行“转达客户”的促销活动第10页共30页流程分类构架3.3.5.9整理/分析/评估“转达客户”的促销效果评价标准3.3.5.10改进“转达客户”的促销效果评价标准3.3.6包装策略的制定和管理3.3.6.1制定包装策略3.3.6.2试验包装策略3.3.6.3执行包装策略3.3.6.4改进包装3.4销售伙伴和联盟管理3.5销售机会和销售漏斗管理3.5.1对大客户进行识别和管理3.5.1.1制定大客户计划3.5.1.2识别优先级高的客户3.5.1.3确定预算3.